Quais o papel do número 1?

O TPM é conduzido pela alta direção, focalizando principalmente o órgão de operação, o qual conta com o apoio do órgão de manutenção (ou empresa terceirizada) e do orgão de engenharia. A participação ativa da alta direção é fundamental para o seu sucesso, decidindo, orientando, priorizando ações, convivendo, reconhecendo, elogiando.

A decisão pela implantação não significa que a empresa deseja conseguir o Prêmio TPM, embora este seja um fator motivante. Caso este não seja o desejo da direção, ela pode utilizar outros mecanismos de motivação como metas de eficiência global dos equipamentos e criar incentivos para o atingimento de acordo com a sua cultura (troféu, certificado, bottons, prêmios, etc.).

O TPM deve ser liderado pela alta administração. Qualquer tentativa “heróica” de implementar o TPM em uma instalação sem o conhecimento e apoio da direção, esbarrará mais cedo ou mais tarde na dependências de outros orgãos, pois o TPM está plenamente integrado com todas as outras atividades da empresa.

De maneira geral, o papel do número na condução do TPM é:

a)    Conhecer a metodologia do TPM (conceitos, etapas, vantagens, resultados) para melhor liderar o processo;
b)    Apresentar ao presidente ou proprietário da empresa a proposta do sistema, enfatizando não só os resultados esperados como as dificuldades potenciais, com o objetivo de torná-lo partidário e defensor do TPM;
c)    Comunicar pessoalmente a decisão. Esta declaração não pode ser feita por subordinados, sob pena de chão-de-fábrica manifestar reações de desconfiança, do tipo:

•    “Eu só acredito vendo”
•    “Lá vem mais um programa que começa e não termina por falta de apoio”
•    “Duvido que as chefias sujem as mãos nos equipamentos”
•    “Eu já cansei de promover melhorias e nem sequer o gerente vê. Não faço mais, porque quem leva a fama é meu supervisor”
•    “Quero ver se agora a empresas vai resolver investir na melhoria dos equipamentos”.

d) Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa.

Na preparatória, recomenda-se:

a)    Uma reunião quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes;
b)    No mínimo 1 hora por semana de presença na linha de produção, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa e que o mesmo é “prá valer”
Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
Tomar iniciativa de participar do treinamento introdutório, para conhecer a metodologia, exercer melhor  seu papel de liderança e dar o exemplo (pode ocorrer da média gerência não participar quando falta este exemplo);
Assegurar verba e prioridade para execução do treinamento e campanha introdutória;
Avaliar a aplicação e cobrar participação de todos no treinamento introdutório principalmente do pessoal de média gerência e da área piloto.
Avaliar a proposta do Comitê de implantação, quanto a: Coerência e integração com a política e planos empresariais de médio e longo prazos; Administração dos custos decorrentes decorrentes das atividades e metas do TPM; Exeqüibilidade dos desafios propostos.
Conhecer a origem dos números. Sua metodologia de cálculo, freqüência e responsáveis pela apuração para que possa interpretá-los, apresentá-los no evento de lançamento e posteriormente cobrá-los.
Assegurar que a diretriz global e metas sejam conhecidas e assumidas por todos, até o mais baixo escalão da empresa.
Conhecer os detalhes e comentar com rigor o “PLANO DIRETOR DE IMPLANTAÇÃO DO TPM” proposto pela Secretaria.
Cobrar das chefias operacionais a elaboração dos planos desdobrados para suas respectivas áreas específicas.
Assegurar a prioridade da dotação orçamentária proposta para o programa. tais investimentos são de pequena monta, comparados a seu retorno, conforme mencionado anteriormente.
Assegurar a continuidade do programa.

Qualquer sinal de fraquejamento, principalmente emitido pela alta direção é suficiente para desmoralizar as pessoas.

O chão de fábrica decodifica como falta de prioridade ao programa, coisas do tipo:

Ausência das chefias nos treinamentos;
Desconhecimento dos detalhes do programa por parte das chefias;
Ausência da alta administração no campo/linha de produção, verificando pessoalmente as melhorias;
Não liberação do pessoal para treinamento;
Cortes de verbas para o programa;
Não implantação das sugestões de melhorias identificadas pelos operadores nos equipamentos, julgados economicamente viáveis.

Para o evento de lançamento do TPM, a alta direção deve:
Consolidar previamente e comentar o programa do evento elaborado pelo grupo de divulgação.
Comparecer pessoalmente ao evento, e demonstrar que conhece a metodologia e que não faltará o apoio necessário à condução dos trabalhos.
Conversar pessoalmente com os operários, perguntando sobre suas expectativas, para perceber sua compreensão quanto aos objetivos e seu grau de motivação.
Assegurar que este evento não ocorra sem que estejam cumpridas plenamente todas as cinco etapas anteriores e todo o pessoal tenha passado pelo treinamento introdutório.