Etapa 3 – Estruturação de Implantação

Escolha do Gestor e Criação da Secretaria do TPM 

Uma vez decidida pela implantação, a direção deve escolher o Gestor e instituir uma Secretaria de TPM, cuja função básica é fomentar as atividades de TPM por toda a empresa. Para tanto, seu(s) componente(s) deve(m) conhecer os conceitos, e ter(em) uma capacidade de liderança devidamente reconhecida. A Secretaria Gestor é responsável pela criação da estrutura para a implantação do TPM, pela elaboração do plano-diretor, pelo treinamento das pessoas que irão liderar o processo de implantação nas diversas instalações, e pela própria promoção integrada do TPM. 

A estrutura da Secretaria ou Gestor TPM dependerá do porte da empresa e abrangência do TPM (toda a empresa ou apenas em algumas instalações). Somente em casos de grandes empresas são montadas Secretaria de TPM. Nos demais casos o Gestor coordena os trabalgos juntos com um Comitê interdepartamental. Quando o TPM ganha um foco de filosofia gerencial da empresa, os integrantes da Secretaria ou Gestor dedicam-se exclusivamente ao tema, até sua implantação. O gestor é normalmente um profissional da Produção (embora haja sempre uma tendência a se escolher o representante da Manutenção), com tempo exclusivo à TPM. As tentativas de escolher alguém que não se dedica exclusivamente à TPM não tem dado certo na grande maioria das empresas. A experiência demonstra que, nestes casos, o TPM fica resumida a algumas atividades de Manutenção Autônoma.

Criação de Comitês de Implantação

Para que os trabalhos da Secretaria avancem rapidamente uma estratégia é criar Comitês de implantação constituídas por profissionais de diversas áreas (Qualidade, manutenção, Operação, Engenharia, Recursos Humanos, etc.), sem dedicação exclusiva  à TPM, distribuindo as atividades da seguinte forma:

•    Divulgação
•    Padronização
•    5S
•    Melhoria Individual
•    Manutenção Autônoma
•    Manutenção Planejada
•    Educação e Treinamento
•    Prevenção da Manutenção


O perfil das pessoas que serão responsáveis por cada atividade é importante. Por exemplo, os trabalhos de Manutenção Planejada devem ser conduzidos pelo representante da manutenção. Os de Manutenção Autônoma e Melhorias Individuais pelo representante da produção. Os de Educação e Treinamento pelo representante de RH. Os de Prevenção da Manutenção pela Engenharia, etc.

Os participantes das Comissões podem formar equipes de trabalho com pessoas de sua área, tornando as propostas mais consolidadas.

Criação da estrutura de pequenos grupos

O TPM no Japão prevê que suas atividades básicas, aquelas que constituirão a nova rotina da empresa, sejam desempenhadas por pequenos grupos autônomos, que formam a própria estrutura hierárquica da empresa.

Estes grupos são liderados pelos próprios chefes da estrutura formal, os quais necessariamente devem estar capacitados a liderar o TPM de sua área.

Desta forma garante-se a integração horizontal e vertical, alargando os canais de comunicação nestas das direções e também nos dois sentidos (descendentes e ascendente), abrangendo todos os elementos da empresa.

Este tipo de organização, aparentemente igual ao que tradicionalmente praticamos, diferencia-se fundamentalmente não em sua forma, porém em seu conteúdo: caberá a cada grupo a análise de problemas específicos de sua área, bem delimitados e quantificados, com responsáveis bem endereçáveis, estabelecidos a partir das metas globais do TPM, pelas hierarquias superiores e desdobradas até o nível da linha de produção.

Os grupos terão reuniões sistemáticas, com periodicidade definida, para análise de perdas de eficiência de sua área, escolhendo temas específicos para aplicar as técnicas de melhoria do TPM.

Há também características diferentes destes grupos em relação aos tradicionais CCQ:

•    Os grupos não são constituídos de maneira voluntária, e sim por indicação superior;
•    Há grupos em todos os níveis hierárquicos, desde a gerência geral até o chão-de-fábrica;
•    Os temas analisados por cada grupo restringem-se ao departamento ao qual pertencem seus integrantes;
•    Todos os integrantes de um pequeno grupo no chão-de-fábrica pertencem a uma mesma área (ou seja, não há grupos mistos de operação e manutenção, por exemplo).


Em indústrias de processamento contínuo, em que há alto grau de automação e adoção de turno de revezamento, recomenda-se criar grupos no chão-da-fábrica da seguinte forma:

•    Dividir a área em subsistemas ou blocos de equipamentos, nos quais estão incluídos máquinas rotativas, suas tubulações, sistemas de controle, tanques e vasos de forma a individualizar o  cálculo das pardas deste subsistema;
•    Constituir um pequeno grupo para cada subsistema, preferencialmente constituído por operadores do mesmo turno de trabalho.

As vantagens de constituir grupo com pessoas do mesmo turno são:

•    Reforçar o espírito de “time”;
•    Facilitar a realização de reuniões no horário de trabalho;
•    Facilitar a associação do resultado às pessoas.

As desvantagens são:

•    Nem sempre é possível a formação de grupos, como nos casos de unidades em que há apenas 2 operadores por turno;
•    Impossibilita que eventuais tarefas com periodicidade diária da Manutenção Autônoma, sejam feitas sempre pelo mesmo “dono da máquina”. 

No Ocidente ainda não há a cultura na formação de pequenos grupos. A tarefa de repassar as informações técnicas de TPM fica sob responsabilidade de profissionais com aptidão de instrutoria. Evidentemente isto tende a criar um ambiente onde nem sempre as lideranças dominam o conteúdo do TPM, reduzindo o seu potencial de retorno.