Como vencer as dificuldades para a implantação do 5S?
Como comprometer as pessoas que trabalham em turnos?

Um tratamento especial deve ser dado aos processos da organização que funcionam em regime de turno (grupos de pessoas que se revezam em uma mesma instalação, em horários alternados e contínuos). Grupos que trabalham em turno têm comportamento diferente das pessoas que trabalham em regime administrativo. Muitas vezes sentem-se discriminados por não participar de alguns eventos realizados pela organização, quando todo o planejamento é feito para o horário administrativo.

É muito comum “rixas” entre grupos que trabalham em regime de turno. Cada grupo acha-se melhor que os demais, acusando o outro por tudo de negativo que ocorre no processo (geralmente tudo o que há de errado, a culpa é colocada no turno da noite).

A melhor estratégia de implantação para estes casos é aproveitar-se desta "rixa", criando uma discreta e sadia concorrência entre eles. Delimita-se todas as instalações do processo e se define quais os limites de atuação em 5S para cada grupo. A partir daí se estabelecem metas, relacionando-se evolução do 5S nas diversas sub-instalações, com um prazo. Desta forma cada grupo se esforçará para alcançar a meta estabelecida.

A vantagem desta estratégia é que, uma vez delimitada a instalação de atuação de cada grupo, fica mais fácil atacar as causas que dificultam a evolução do 5S nas respectivas instalações.

Sempre que houver revezamento de turno, o grupo que está entrando faz uma inspeção sobre as condições do ambiente deixada pelo grupo anterior, relatando os problemas encontrados. Apesar de haver uma discussão acirrada no início, há um arrefecimento gradativo ao longo do tempo, concomitantemente com a própria evolução do padrão de 5S.


Como fazer para as pessoas entenderem o que realmente é 5S?

Apesar do treinamento do 5S falar sobre os conceitos do 5S, na prática as pessoas ainda entendem o 5S como atividades de ordem e limpeza. O maior entendimento ocorrerá quando a organização trabalhar de forma sistemática na prática de todos os cincos “S”. Isto ocorrerá após a consolidação dos três primeiros “S”. É uma pena que a grande maioria das organizações que implantam o 5S não chegam neste estágio, ora porque a implantação é má feita, ora porque as melhorias ocorridas nos aspectos físicos são vistas pela liderança como suficiente, apesar da prática dos dois últimos “S” ser imprescindível para a manutenção dos três primeiros, além de elevar o ambiente e o comportamento das pessoas à um nível de excelência. A tendência de a sociedade ocidental valorizar o que é fenótipo, ou seja, o que é externalizado, dificulta a valorização do genótipo, ou seja, aquilo que está internalizado, e que muitas vezes é o “belo”. Desta forma, há uma maior motivação na prática dos três primeiros “S” porque os resultados são expostos e concretos, porém tendem a ser temporários. Enquanto não há o mesmo nível de motivação nos dois últimos “S” porque são mais abstratos e discretos, porém tendem a ser perenes e de maior agregação de valor. É um problema que é solucionado com a postura visionária de verdadeiros de líderes e experiência do gestor de 5S, algumas vezes orientados por uma consultoria experiente.


Como encontrar a dosagem correta entre teoria e prática do 5S?

O que caracteriza o 5S é a sua simplicidade. Infelizmente as pessoas não costumam valorizar o simples.

Só se aprende a fazer 5S, executando-o, evitando-se dedicação demasiada de tempo na teoria.

Para as pessoas que vão apenas executar o 5S as informações iniciais devem ser dadas enfatizando os conceitos e benefícios. Podem ser dadas informações sobre as atividades que vão ser imediatamente executadas pelos participantes como, por exemplo, o sistema de descarte; o dia de lançamento; preparação para avaliações; ações planejadas pelos respectivos locais de trabalho, inclusive com as metas estabelecidas; sistema de reconhecimento, etc. A teoria apresentada deve ter uma abordagem para exemplos práticos, específicos para os respectivos ambientes de trabalho dos participantes. A duração desta atividade varia de duas a quatro horas. A prática e as discussões sobre o tema no dia-a-dia, no próprio local de trabalho, é a melhor forma de aprendizagem.

Deve-se ter uma preocupação de não "engenheirar" o 5S, para que não seja transformado em um processo burocrático, enfadonho, elitizado e complicado. Fazer o 5S é fazer o óbvio, de maneira óbvia.

As dificuldades provocada por falta ou deficiência de uma política de RH

Como outros processos participativos, o 5S necessita que a organização tenha uma política de Recursos Humanos eficiente, buscando a valorização do potencial humano. Uma política que não fique só no papel. É impossível desenvolver-se o 5S uma organização que não demonstra, através de atitudes da sua direção, uma atenção para os seus colaboradores. Portanto, uma reformulação na política de RH que se mostra deficiente, e/ou a sua efetiva aplicação, é a solução para que o 5S encontre um ambiente fértil à promoção de bons resultados.


Como encontrar o próprio modelo de implantação?

Há uma tendência das organizações implantarem o 5S da mesma forma que foi implantado em outras. A adoção de pacote fechado, ou seja, tal qual é desenvolvida em outro lugar, parece mais cômodo, mas é uma grande erro. Muitas vezes as consultorias induzem seus clientes a elaborarem seus planos definindo apenas datas para modelos já pré-estabelecidos.

Conhecer o 5S, analisar como é praticado em diversos locais e adaptá-lo à cultura da organização, é um cuidado fundamental que o gestor do 5S deve ter. Evidentemente dá mais trabalho na fase de planejamento, mas o retorno é compensador porque, além do plano ter a cara da organização, ele foi construído pelas pessoas que se comprometerão a cumpri-lo.


Como comprometer a supervisão?

A função do gestor e comitês de 5S é de fornecer subsídios técnicos para a sua implantação e manutenção. A responsabilidade por colocá-lo em prática é da estrutura oficial da organização.

O 5S não pode ser encarado como uma ferramenta que vai cuidar da "perfumaria" do ambiente. Esta é uma visão limitada que ocorre geralmente no nível de supervisão. Acreditando que a produtividade fica comprometida com a prática do 5S, o supervisor resiste em não disponibilizar os colaboradores para as atividades de limpeza e asseio. Por vezes, formam-se comitês compostos apenas pela mão-de-obra direta, sem a participação dos supervisores. O Resultado é que o 5S passa a ser visto como um processo desvinculado com os objetivos da organização. Várias alternativas são encontradas para comprometer aquelas pessoas que lideram o nível operacional:

Participação no comitê de implantação
Participação no grupo de auditores
Participação em possíveis comitês locais

Além desta participação em grupos promocionais do 5S, estes líderes devem se comprometer à medida que são realizadas as auditorias e os resultados quantitativos e qualitativos são divulgados e monitorados.

Como implantar o 5S em toda a organização ao mesmo tempo?

É recomendável que o 5S seja implantado simultaneamente em todas as instalações da organização, pelos seguintes motivos:

a) Por se tratar de um processo educacional não é justo que apenas algumas instalações ou equipes de trabalho tenham a oportunidade de praticá-lo;
b) Enquanto a instalação que está implantando o 5S passa a ter incremento de eficiência, a organização perde a oportunidade de ampliá-los;
c) A organização deve demonstrar que o seu interesse é na educação das pessoas e não apenas nos ganhos de produtividade nas suas instalações industriais (como é o caso de algumas organizações que não implantam o 5S nas suas instalações administrativas);
d) A prática do 5S interfere em outras instalações que por acaso não estejam adotando-o. Um exemplo típico são as atividades de apoio da organização (almoxarifado, compras, manutenção, serviços gerais, segurança, treinamento, etc.), as quais são diretamente atingidas quando o 5S é implantado apenas nas instalações relacionadas ao seu negócio principal, podendo prejudicá-lo (ou se prejudicar).   

Em organizações de grande porte, porém, o 5S pode ser adotado em unidades piloto, uma vez que isto permite o enriquecimento dos conhecimentos, até que a organização sinta-se confiante para implantar em todas as suas instalações.

Como tratar o 5S como um processo estratégico?

Caso a organização ainda não tenha um planejamento estratégico, quem sabe o 5S poderá ser um pontapé inicial e prático para que a mesma venha a desenvolvê-lo, pois é difícil aceitar o fato de uma organização não o tê-lo. Neste caso, a falta de uma sua visão; de sua missão; de seus valores; de suas políticas e de suas metas de médio e longo prazos, passa uma imagem negativa para seus acionistas, seus clientes, seus colaboradores, seus fornecedores e para a própria sociedade.

Caso a organização tenha um plano estratégico, o 5S deve fazer parte deste plano, visando fortalecer a participação do homem na sua execução. Ao longo do tempo, o 5S vai fazendo, cada vez mais, parte da rotina das pessoas. Quando tratado como um processo estratégico, as pessoas passam a encarar o 5S com algo que vai, junto com outras ferramentas prioritárias, definir a sobrevivência da organização, e por conta disto, o 5S passa a ter maior credibilidade e comprometimento de todos os níveis.

No início o 5S pode até não precisar de uma plano, com metas estabelecidas. Geralmente as etapas só estão previstas até o dia de lançamento (ou dia da “Grande Limpeza”). Após este dia a organização fica sem saber como dar continuidade. É por conta disto, que a maioria fracassa.

A elaboração de um plano diretor que contemple todas as etapas da implantação é fundamental para oferecer uma visão de médio prazo para a condução do 5S. Em paralelo às etapas de execução, uma estratégia de promoção e divulgação deve ser discutida junto às pessoas de maior influência, e colocadas em prática, sempre levando em consideração a cultura da organização e a criatividade.

Reconhecer o potencial e os limites do 5S

O 5S não é um processo que vai resolver todos os males de uma organização. Sem dúvidas que o 5S promove melhorias diretas e indiretas, mas está longe de ser uma panacéia (remédio para curar todos os males).

Convém lembrar o que o 5S não é:

Filosofia gerencial;
Atividades isoladas de ordem e limpeza;
Ferramenta de "Down-sizing" (redução de níveis hierárquicos);
Manutenção autônoma (o 5S é uma de suas ferramentas);
Mecanismo de análise de falhas;
Ferramenta para desenvolver habilidades técnicas;
Política de segurança industrial;
Ferramenta para desempregar equipe de faxina.

Logo, deve ficar claro que a implantação do 5S não isenta a organização de implementar outras ações estratégicas visando o seu crescimento e sobrevivência.

Como convencer as pessoas à levarem o 5S para casa?

A grande aceitação do 5S pelos colaboradores é provocada por uma particularidade, que outras ferramentas utilizadas para promoverem melhorias não têm: a possibilidade de sua aplicação espontânea fora do ambiente de trabalho, principalmente em casa. 

A aplicação do 5S em casa, além de promover melhorias no orçamento doméstico (redução do desperdício), melhora a ordem e a limpeza, servindo como uma forte ferramenta para a educação dos filhos.

No início da implantação não é comum a organização lançar estratégias para a extensão da prática do 5S junto à família de seus colaboradores. Porém, na fase de manutenção do programa, são várias as organizações que têm esta preocupação e que obtêm bons resultados. Normalmente elas utilizam revistas em quadrinhos e fazem concursos de frases, logomarcas, dissertações, onde os vencedores são premiados. Esta estratégia demonstra para as pessoas o alto cunho educacional do 5S tornando-as cada vez mais adeptas ao processo de implantação e manutenção.

Como lidar com as pessoas que resistem à prática do 5S?

Resistir à mudança é uma lei universal. Mudar permanentemente também é. Estas duas forças antagônicas são necessárias para o equilíbrio do universo. Mudar significa sair de uma zona de conforto, onde os resultados são previsíveis, para uma zona onde os resultados são imprevisíveis. Esta transição provoca o medo como mecanismo natural de defesa da espécie25.

Uma forma de vencer a resistência à mudança (medo) é planejar adequadamente formas de atacar as variáveis que contribuem para sua existência. As principais são:

Comunicação Deficiente9

Boa parte das propostas de mudanças na organização fracassa a partir de uma deficiência no processo de comunicação. Três elementos dentro da comunicação devem ser devidamente trabalhados:

a) Conteúdo da informação

As pessoas responsáveis em transmitir informações sobre uma mudança devem conhecer adequadamente o seu conteúdo. Desta forma terá capacidade para transmitir segurança às pessoas que farão parte da mudança. No caso do 5S, qualquer pessoa que venha a ser escolhida para disseminar os seus conceitos, não só através de um treinamento inicial, mas durante toda a vida do 5S, deve dominar os seus conceitos. 

b) Estratégia escolhida para informar

Muitas vezes, uma determinada informação tem um grande valor e consistência, mas a forma como é passada é ineficaz. Com relação ao 5S, deve ser utilizada uma ou mais estratégia que desperte o interesse das pessoas pelo tema. Para tanto, pode ser usado um material e uma linguagem diferente, dependendo do perfil do grupo e momento de implantação.

Uma estratégia que promove a participação das pessoas na construção do processo de mudança, através de seu desdobramento, tem sido a mais efetiva. A Tabela 4 apresenta sugestões de estratégia de comunicação para comprometer as pessoas na implantação do 5S.

 

Perfil dos participantes	Metodologia utilizada
Alta Direção	Palestra proferida por especialista no assunto (interno ou externo)Reunião Linguagem mais racional (dados)
Média Gerência e pessoal administrativo	Palestra ou curso ministrado por especialista no assunto (interno ou externo) Linguagem entre racional e emocional (dados, exemplos, fotos) Oferecimento de cópias de transparência (podendo ser em arquivo eletrônico)
Operacional	Curso Linguagem mais emocional (filmes; fotos da situação atual; fotos do antes e do depois de outros locais; teatro)Oferecimento de cartilhas em quadrinhos Realização de gincanas e concursos de frases, mascote e logomarca, com premiação
Comitê do 5S	Curso intensivo Linguagem técnica e idealista (aprofundamento dos conceitos, estratégias de implantação e manutenção, visão social do 5S) Visitas à outras organizações Oferecimento de livros
Auditores de 5S	Curso de Auditores de 5S (teoria e exemplos) Linguagem técnica Oferecimento de livros e critérios de avaliação

Exercício prático de auditoria

Tabela 4 – Sugestão de estratégias de comunicação para diferentes perfis

c) Credibilidade

Muitas vezes o domínio do conteúdo e uma boa estratégia vão por água abaixo, quando a pessoa responsável pela comunicação não tem o perfil adequado e/ou não transmite credibilidade. No primeiro caso, é fundamental que a pessoa que comunica tenha habilidade e didática. Isto se torna importante à medida que aumenta o número e diminui o nível hierárquico de participantes de um treinamento e palestra. A escolha de multiplicadores, e sua posterior capacitação, é fundamental para garantir a eficácia da transmissão do conteúdo através de uma boa estratégia.
As pessoas envolvidas por um processo da mudança devem ser devidamente informadas, treinadas, e até convidadas a participar da formação da decisão. Com relação ao 5S, mostrar que, apesar da sistemática ser japonesa, os seus conceitos são universais, e pode ser comprovada por organizações de diversos países, dos mais diversos tipos, tamanhos e localização geográfica que estão implantando o 5S com sucesso. Só é contra o 5S quem ainda não entendeu os seus conceitos.

O treinamento em sala de aula é necessário, mas não suficiente para comprometer os participantes à prática do 5S, por mais eficiente que ele seja. Deve-se tomar os seguintes cuidados no planejamento do processo de treinamento:

a) Zelar pelo conteúdo da informação;
b) Utilizar as diversas técnicas de comunicação de acordo com o público alvo (circulares, teatros, cartilhas, faixas, gincanas, jornais internos);
c) Cuidar para que a pessoa que está dando o treinamento tenha credibilidade (estilo gerencial moderno, metódica, respeitada internamente, demonstre conhecer sobre o que fala, tenha facilidade de comunicação, seja humilde, etc.);
d) Complementar o treinamento de sala de aula com visitas, depoimentos, filmes, fotografias, etc.;
e) Realizar treinamento no local de trabalho através de reuniões relâmpagos (5 a 10 minutos), discutindo-se sobre as irregularidades observadas e reforçando os conceitos de cada “S”.

Falta de motivação (não percepção dos benefícios)

O homem se motiva no sentido de satisfazer suas necessidades, como já foi comentado no capítulo anterior. Para despertar o interesse das pessoas pelas mudanças, há que mostrar-lhes os benefícios que terão. Com relação ao 5S, podem ser apresentados alguns:

a) Benefícios para a organização (acionistas, alta cúpula)

Maior produtividade, e os fatores correlacionados (redução de custo, maior competitividade, sobrevivência do negócio).

b) Benefícios para a média gerência (chefes, supervisores, líderes)

Maior eficiência dos processos, provocado pela melhor educação das pessoas;
Destaque pessoal.

c) Benefícios para os colaboradores

Crescimento pessoal e profissional, através de um ambiente de trabalho mais digno e agradável;
Todos os benefícios decorrentes da educação, inclusive a possibilidade de levar o aprendizado para a sua casa, auxiliando no orçamento doméstico, no asseio, na saúde e na educação da família.

Quanto mais baixo o nível cultural do público treinado, maiores são as aspirações voltadas para o atendimento das necessidades básicas (fisiológicas e segurança). Neste caso, deve-se dar maior ênfase aos benefícios pessoais que cada um vai ter com o 5S (melhoria das condições de trabalho, possibilidade de utilizar os conceitos para educação dos filhos, etc.).

Para as pessoas de nível cultural elevado as aspirações voltam-se para o reconhecimento e possibilidade de ascensão. Neste caso, deve-se dar maior ênfase à facilidade de gerenciamento da equipe e a possibilidade de ter suas instalações ou a organização reconhecidas pelos líderes imediatos e/ou clientes, além dos possíveis ganhos de produtividade que o 5S pode proporcionar.

Desses argumentos poderão ser derivados vários outros que, quando utilizados de forma honesta e sincera, são suficientes para criar um ambiente propício à aceitação do 5S.

Impaciência com a evolução (pressa para obter adesão)

O gestor de um processo de mudança deve entender que, enquanto ele trata aquilo como um fim, dedicando tempo intensivo no estudo do tema, as demais pessoas tendem a encarar a proposta de mudança apenas como mais uma atividade, dedicando uma pequena parcela de tempo ao seu aprofundamento. Com o avanço da tecnologia, principalmente da informática, as pessoas precisam se adaptar cada vez mais rápido com as mudanças, porém deve se reconhecer as limitações individuais e as dificuldades de se conseguir sinergia das ações dentro da organização, ainda mais quando há altas variabilidades de níveis educacionais e condições sócio-econômicas entre os colaboradores.

Em se tratando de 5S, é comum perceber que a instalação que melhora rápido, piora rápido. O processo de mudança requer um tempo suficiente para que haja a sua devida maturação, até que se torne naturalmente praticado pelas pessoas. A própria prática do 5S faz com que as pessoas inicialmente resistentes, tornem-se adeptas e suas defensoras. É necessário ter perseverança.


Como lidar com as pessoas que, apesar de todas as providências, continuam resistentes ao 5S?

No item anterior foram apresentados os fatores que devem ser trabalhados para reduzir a resistência à mudança. Porém, caso algumas pessoas se mantenham resistentes à prática do 5S, analisar o seu comportamento em outro local de trabalho, junto à outra equipe. Se após tal medida a adesão ao 5S ainda não for coerente em relação aos demais colegas, pode-se avaliar o seu desempenho profissional visando fortalecer uma possível decisão mais rigorosa, para que apenas a não prática do 5S sirva como argumento para tal decisão. Normalmente, uma pessoa que continua resistindo à prática do 5S apesar de todas as providências, também é uma pessoa que tende a resistir aos outros processos de mudanças. Desta forma, decisões mais drásticas que por acaso venham a ser tomadas com estes profissionais, não estão ligadas diretamente ao 5S. O assunto pode ser discutido com a própria equipe, para deixar claro quais os motivos reais que levariam a organização tomar tal decisão.


Como conseguir o comprometimento da média gerência?

Em se falando de 5S, há uma aceitação muito boa pela alta cúpula das organizações, uma vez que ela percebe que os resultados, tangíveis e intangíveis, são fundamentais para uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. Por parte do pessoal do "chão de fábrica" a resistência é mínima, devido aos benefícios que o 5S promove para o colaborador. Quanto pior for as condições de trabalho, maior potencial de ganhos o ambiente terá.

Uma possível falta de comprometimento da média gerência pode não estar vinculada ao 5S em si. É um mecanismo de defesa do poder. Processos participativos obrigam uma aproximação maior entre líderes e liderados; promovem auto-valorização do homem; permitem que todos os níveis hierárquicos desenvolvam melhorias; aumentam o grau de conscientização do "chão de fábrica"; tornam as pessoas mais questionadoras; estimulam a transparência de informações e desenvolvem líderes. Diante de tantas transformações, líderes que não têm uma boa competência gerencial, sente o seu cargo ameaçado.

Organizações que enfrentam esta dificuldade podem recorrer a duas alternativas complementares:

1. Desenvolver um programa de formação gerencial para o pessoal de média gerência com o objetivo de transformá-los em verdadeiros líderes;
2. Em paralelo, fazê-los participar de eventos sobre 5S: visitas, cursos, seminários, palestras, avaliações, etc.

Caso existam diferenças na evolução do 5S entre instalações da organização, é interessante medi-las, compará-las, discuti-las e divulgá-las. Se a alta cúpula estiver comprometida, procurará discutir e apoiar àquelas instalações mais críticas, chegando à ponto de fazer um rodízio para verificar se os problemas apresentados em algumas instalações estão relacionados com a capacidade gerencial dos seus responsáveis .

Algumas atividades de 5S podem ser feitas individualmente, mesmo sem o conhecimento ou comprometimento dos líderes. As pessoas que têm um nível educacional elevado (já possuem o hábito de ter apenas o necessário, mantendo-o arrumado e limpo; mantêm o asseio pessoal e dos ambientes que freqüentam) podem influenciar àquelas que não têm uma boa educação comportamental. Evidentemente, estas iniciativas sem o apoio do líder imediato, tendem a se arrefecer com o tempo.


Como convencer as pessoas de que 5S não gera desemprego?

O 5S não tem o objetivo de reduzir a quantidade de colaboradores de uma organização. O que realmente acontece à médio e longo prazos é uma melhoria no padrão educacional. Esta melhoria juntamente com outras de ordem técnica promoverão a redução, e posterior eliminação, de funções que não agregam valor. São funções que só existem devido às deficiências causadas por um baixo nível de educação e uma certa ineficiência técnica e gerencial. Este fenômeno não é restrito aos limites da organização, ele é extensivo à sociedade. Não é por conta dele, que as pessoas devem deixar de se educar. Caso em uma cidade só houvessem pessoas educadas e honestas, quantas funções seriam reduzidas ou, até mesmo, extintas: vigilantes, garis, corretores de seguros, guardadores de carro, policiais, ascensoristas, cobradores etc? No entanto, seria uma cidade em que todos gostariam de morar, com mais qualidade de vida. Por outro lado, com o tempo, haveria uma tendência das pessoas que exerciam estas funções menos especializadas, desenvolvessem outras atividades de maior valor agregado, gerando mais riqueza à sociedade.

Quando o 5S é implantado numa organização, ao longo do tempo as funções de baixo valor agregado (mão-de-obra desqualificada, barata e sem possibilidade de melhorias) são questionadas. Atividades de ajudância, de faxina, de almoxarife, de vigilância, de escriturária, de conservação, são exemplos mais freqüentes. É um fato que, mais cedo ou mais tarde, vai ter que ser enfrentado.

Uma política eficiente de recursos humanos pode amenizar a situação, preparando as pessoas que desempenham estas funções para outras de maior valor agregado. Não é um trabalho fácil, mas é possível e necessário.


Como conciliar o 5S com o trabalho do dia-a-dia?

Quando uma organização está implantando o 5S, as pessoas costumam questionar se vão ter tempo para colocar em prática os conceitos, uma vez que já se encontram “afogadas” na rotina.

Em avaliações de 5S, o avaliado também costuma apresentar a desculpa de falta de tempo para justificar a tímida evolução do ambiente.

Este fato é compreensível, principalmente em organizações que fizeram restruturações internas, tendo como conseqüência redução do quadro de pessoal.

No inicio de implantação as pessoas terão que dedicar um tempo específico às atividades de descarte, ordenação e limpeza, uma vez que os problemas (guarda do desnecessário, desarrumação e sujeira) foram se acumulando ao longo do tempo. Uma boa sensibilização para o 5S é o ponto de partida para vencer este problema. Os líderes devem discutir com suas respectivas equipes uma forma para que haja disponibilidade de tempo.

É bom ressaltar que se alguém espera desenvolver o 5S quando tiver tempo, esqueça. Pois, se isto ocorrer, alguma coisa está errada. Deve ser prevista parte do tempo para a prática do 5S, da mesma forma que acontece com outras atividades. Todo tempo dedicado ao 5S tem retorno garantido.

À medida que as pessoas praticam o 5S sobra mais tempo para outras atividades, pois boa parte do tempo que se perde é em função de um ambiente desorganizado, desarrumado, sujo e de indisciplina.

O plano de ação do 5S, elaborado pelas instalações da organização, deve prever as respectivas atividades, definindo o que fazer, quando fazer, quem fazer, como fazer, onde fazer e porque fazer. Em casos extremos, pode-se programar horas extras. Porém, é bom lembrar que as atividades de manutenção do 5S já são incorporadas pela atividade fim do processo. Isto significa que, ao longo do tempo o 5S estará embutido na tarefa.


Como falar sobre 5S com pessoas que vivem em condições de vida precárias?

Há organizações constituídas por colaboradores que vivem em situações sócio-econômicos precárias. Devemos reconhecer que é difícil melhorar o padrão educacional destas pessoas. Neste caso, há necessidade de um trabalho mais intenso, desenvolvido pelos técnicos da organização (engenharia, manutenção, conservação, organização e métodos), buscando oferecer ambientes com padrão que induza ao colaborador se comportar de acordo com aquele ambiente. Através de um acompanhamento persistente e respeitando os limites de cada um, consegue-se melhorias importantes sob o ponto de vista educacional.

Desenvolver atividades de 5S extensivas aos familiares é uma estratégia que algumas organizações vêm colocando em prática. Estas atividades são iniciadas através de um levantamento da composição da família do colaborador (idade, profissão do cônjuge, escolaridade). Em função do perfil levantado, podem ser criados mecanismos de envolvimento dos familiares, tais como: visita às instalações da organização, gincanas, cartilhas, jogos, torneios esportivos. O envolvimento da família certamente ameniza a dificuldade de prática do 5S acarretada pelas condições precárias dos colaboradores.


Como fazer com que as pessoas que têm pouca educação familiar e/ou escolar pratiquem o 5S?

A pouca educação das pessoas não deve ser visto como uma dificuldade, mas um forte motivo para justificar a implantação do 5S em uma organização. Quanto mais baixo padrão educacional, maior é o potencial de ganho com o 5S. O exemplo positivo dado pelos demais colegas, e um padrão elevado de conservação, sinalização e limpeza, são mecanismos que dão uma referência objetiva àquelas pessoas que não tiveram a oportunidade de passar por uma educação na fase tenra de sua vida.

Como manter a motivação do Gestor, Componentes do Comitê e Auditores

Apesar da evolução do 5S em uma organização depender da iniciativa, determinação e competência do gestor, dos componentes do Comitê de implantação e dos auditores de 5S, normalmente não há nenhuma estratégia para que sejam reconhecidos os seus esforços. Caso estes profissionais não encarem o 5S como um ideal, ou seja, não se auto-motivem acreditando que estão desempenhando um papel que vai além de uma simples incumbência profissional, gradativamente os componentes do Comitê, os auditores e até mesmo o gestor passam a priorizar outras atividades, deixando o 5S sem o devido monitoramento. Uma recomendação é que faça parte de alguma política de remuneração variável a participação efetiva destas pessoas em prol do 5S. O deslocamento do gestor para outro projeto, no momento em que o 5S se encontra em um estágio de consolidação também é um grande erro, pois sem as atividades de promoção contínua o 5S não sobrevive por muito tempo.