Atividades Promocionais de 5S

Estratificação das áreas e definição dos responsáveis

Tal como foi feita para a organização como um todo, o responsável pela área pode estratificá-la visando distribuir responsabilidade para todos. No início, dizer que todos vão fazer os 3S é o mesmo que dizer que ninguém vai faze-lo. Para que os 3S sejam algo feito como responsabilidade individual, é importante se medir a evolução e o comprometimento de cada um. A estratificação da área possibilitará uma posterior auto-avaliação feita por uma equipe interna e a devida tratativa para os seus resultados.

Para evitar injustiças, podem ser previstos rodízios, de forma que algumas pessoas não se sacrifiquem mais que outras respondendo por áreas que têm uma característica mais desfavorável para a manutenção da ordem e da limpeza.

Auto-avaliação


A área pode utilizar o seu auditor de 3S para fazer auto-avaliações, de acordo com a estratificação feita, a qual não terá valor oficial para a organização. Para se realizar estas auto-avaliações devem ser usados os critérios de avaliação da auditoria, ou pode ser criada uma metodologia específica da área ou até mesmo um simples levantamento de problemas. Dependendo da eficácia, freqüência e condução destas auto-avaliações, a área tem tudo para se sair bem na auditoria.

3S de 5 minutos


São atividades, com freqüência elevada, desenvolvidas por cada líder junto à sua equipe discutindo pontos fortes e pontos de melhoria detectados no dia anterior. É um evento participativo, porém deve-se delimitar o tempo para que a discussão não se prolongue. Os casos que merecem uma discussão mais aprofundada devem ser tratados à parte. Caso já exista algum tipo de “reunião relâmpago” para se discutir aspectos de segurança e produção, os 3S podem ser inseridos neste tipo de evento, evitando-se criar um outro.

Patrulha de 5S ("Plant-tour")

É uma visita sistemática, sem data nem hora marcadas, que a alta direção realiza nas áreas de sua liderança, juntamente com o seu colaborador imediato, visando reconhecer o padrão do 5S, discutindo aspectos positivos e as oportunidades de melhorias. Em caso de organizações de grande porte, é recomendável uma divisão por gerência (não é a mesma para efeito de auditoria) e que seja elaborado um calendário quinzenal ou mensal para visita a cada área, de modo que a visita não ocupe mais que uma manhã ou uma tarde.  Normalmente as anotações e/ou registros fotográficos são feitos pelo próprio responsável pela área e posteriormente são enviadas para o líder informando o prazo para a sua solução. O cuidado principal desta atividade é a falta de continuidade pela alta direção, podendo demonstrar uma falta de comprometimento com o 5S à medida que deixa de fazer as visitas. É recomendável que no final da visita, o líder maior faça uma reunião rápida (5 a 10 minutos) e informal, na própria área, com alguns ou todos os colaboradores que ali trabalham, revelando a sua percepção, principalmente reconhecendo os esforços.

Visitas às outras áreas


Após sair o resultado da auditoria, o responsável pela área pode promover visitas de componentes de sua equipe as áreas que obtiveram uma maior pontuação geral ou maiores pontuações em cada item avaliado. O importante nestas visitas não é apenas ver o resultado, mas entrevistar os participantes para conhecer a estratégia para a evolução. As conclusões e fotografias podem ser apresentadas e discutidas com toda a equipe visando mobilizá-la e instrumentalizá-la para uma boa evolução até a próxima auditoria.

Formação de um Comitê Local de 5S

O responsável pela área também poderá formar um comitê local do 5S liderado pelo facilitador, principalmente quando há um número muito grande de pessoas, inviabilizando formação de decisões com toda a equipe. Este comitê local poderá, a pedido do responsável pela área, ter um treinamento complementar de 5S (com ênfase nos 3S), para poder fomentar a sua prática junto aos  colegas. Nos casos de organizações que tenham a cultura de formação de grupos de trabalhos, força-tarefa, círculos de qualidade, pequenos grupos ou atividades similares para solução de problemas, as atividades de 3S devem ser inseridas. Lembrando que a maioria dos problemas de 3S é de ordem comportamental. Aqueles que exigem avaliações técnicas mais aprofundadas ou maiores investimentos normalmente estão contemplados em outras ferramentas gerenciais (Segurança, CIPA, Normas ISO, TPM, Just-In-Time, CCQ, Six Sigma, Lean Manufacturing, Programas de Sugestões, etc.). Como algumas destas ferramentas oferecem prêmios de acordo com a importância de cada melhoria, as organizações não costumam inserir nas premiações as melhorias de 3S.


Modelos de 5S

Padrões descritivos de ordem e limpeza, por mais que se aperfeiçoem, jamais conseguem sair da abstração e ter um entendimento comum. Para suprir este problema não existe uma forma melhor do que fazer com que as coisas definidas sejam compreendidas visualmente.

O desenvolvimentos de área, ambientes, equipamentos e outros itens que sirvam como um modelo para o 5S, é de fundamental importância para se aprender e se mostrar como, em sua extensão, o 5S deve ser executado, e qual é o padrão desejado.

Os modelos de 5S propostos devem ter as seguintes características:

Ser representativo 
– É importante que os modelos possam servir como referências para outros elementos relativamente similares, pois do contrário perdem o efeito de replicação, haja vista que as pessoas têm dificuldade em adequar algo que é muito diferente para a sua realidade. Quando na organização existir elementos únicos, tais como laboratório, almoxarifado, vestiário, refeitório, ferramentaria, portaria, auditório, etc., podem ser definidos como modelo uma parte deste ambiente, a qual internamente poderá ser utilizada como referência de replicação.


Ser desafiante 
– É interessante a escolha de um modelo que tenha um estado inicial ou uma situação crônica problemática, pois a sua transformação permitirá uma comparação futura, deixando um exemplo do que o 5S é capaz.


Ter dimensões compactas –
 O efeito da concentração de esforços em áreas, equipamentos e ambientes compactos é muito maior do que em áreas esparsas, grandes e sem uma delimitação facilmente compreensível. O processo de produção de um modelo não pode ser demorado, sob o risco de prejudicar a prática do 5S, não só no modelo proposto, como também nas demais áreas ou equipamentos, desmotivando a equipe e até mesmo a organização.


Custo da transformação deve ser compatível
 – Soluções criativas e bem discutidas devem ser buscadas para a obtenção dos modelos. É muito fácil solucionar problemas sem levar em conta o custo envolvido. As atividades desenvolvidas para os modelos devem ser compatíveis com todos os outros itens similares.


Ser melhorado continuamente – Não se pode esperar que o modelo seja a perfeição ou o limite máximo do 5S. Logo, para declarar um ambiente, área, equipamento ou item, como um modelo, não é exigível que o mesmo seja perfeito, embora se o busque o máximo rigor. À medida em que se pratica o 5S, novos paradigmas de ordem e de limpeza vão surgindo, obrigando a uma melhoria contínua a partir do modelo.

A criação de modelos é a melhor estratégia para se desenvolver horizontalmente o 5S, isto é, praticá-lo em todas as áreas da organização simultaneamente. Devem ser criados quantos modelos forem necessários. Para que a criação de modelos seja estimulada, o gestor ou comitê específico pode recorrer a duas alternativas:

a)    Criação de concursos – São definidos os itens que podem se candidatar a modelo, definindo-se o regulamento, sistemáticas de avaliação e de reconhecimento e os prazos para inscrição. No período definido para a avaliação, os itens candidatos são avaliados por uma comissão avaliadora, que atribuem notas de acordo com o regulamento. É aconselhável que seja definida uma pontuação mínima para evitar que o item seja considerado modelo, apesar de ter irregularidades suficientes para que não seja considerado uma referência. Caso um dos candidatos fiquem próximo do mínimo, pode ser prevista a possibilidade do mesmo ser reavaliado dentro de um prazo em que seu responsável se comprometa corrigir determinadas irregularidades.
b)    Indicação – Em vez de realizar concursos, podem ser escolhidos itens com as características citadas anteriormente (representativos, desafiantes e compactos). Neste caso é levantado o potencial de melhorias (comparação entre o estado atual e o desejado) e definido um prazo para a transformação. No momento adequado é feita a avaliação por uma comissão avaliadora e definido o modelo se for o caso.

Em ambos os casos deve ser constituída uma comissão avaliadora que pode composta pelo gestor, componentes do comitê, auditores e até mesmo a alta direção.

O reconhecimento, além da identificação, sinalização e divulgação por toda a organização, pode contemplar uma premiação em dinheiro (em forma de bens de consumo) e/ou simbólica (troféu, bottons, etc).

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Apesar do 5S ser um tema relativamente conhecido por grandes e médias empresas, constatamos que muitas têm tratado o 5S como um programa de ordem e limpeza e não como um processo educacional. Esta conotação limitada e mecânica faz com que o 5S seja visto com frieza e desmotivação pelos colaboradores da empresa. Dê uma nova dimensão ao 5S de sua empresa. Envie um e-mail para nós com o título “5S”.

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