Por que algumas organizações fracassam na implantação do programa 5S?
Haroldo Ribeiro
Apesar do movimento 5S no Brasil ter início na década de 80, foi a partir de 1990 que ganhou maior adesão, impulsionado pela filosofia da Qualidade Total. Devido a simplicidade dos conceitos, baixo custo de implantação e promoção de resultados de curto, médio e longo prazos, o 5S passou a ser uma ferramenta fundamental para a introdução da Qualidade Total e da verdadeira administração participativa nas organizações. Porém ao longo de sua difusão, muitas destas organizações não obtiveram os resultados desejados, limitando-se às atividades de descarte e limpeza temporária das instalações, sem que isto se tornasse um hábito das pessoas.
Evidentemente inúmeros são os fatores de fracasso. Citaremos os mais comuns:
• Falta de entendimento dos conceitos
O 5S é visto como um programa de ordem e limpeza e não como um processo educacional.
• Falta de um plano estratégico
Pela sua simplicidade a organização acredita que o programa dispensa a liderança do número 1, e as atividades são desenvolvidas de forma aleatória, sem sistemática, sem meta, de forma voluntária e dissociado do processo de sobrevivência e competitividade da organização.
• O plano limita-se até o dia de lançamento (Dia D ou Dia da Grande Limpeza)
A maioria das organizações conseguem chegar com sucesso até o dia de lançamento. Passado este dia, o programa esfria até ser esquecido (ou lembrado que esqueceram dele!?). A organização não tem plano para a manutenção do programa.
• Encarar o 5S como um “enlatado”
Não existe “receita de bolo” para o 5S. Cada organização tem sua característica e sua cultura. Implantar o 5S da mesma forma que foi visto em uma outra organização é um grande erro.
• Achar que o 5S é uma “panacéia”
Apesar de seu alto poder de influência em todos os segmentos, já que é um processo educacional, o 5S está longe de ser um remédio para todos os males. Política de RH ineficaz, baixo grau de instrução, tecnologia obsoleta, gestão intuitiva, excesso de níveis hierárquicos e baixos níveis salariais, são exemplos de problemas complexos que o máximo de o 5S pode fazer é trazê-los à tona.
• Ter pressa na execução
Querer mudar drasticamente a cultura da organização e das pessoas é uma tentativa que não obtém efeitos duradouros. Portanto, acreditar que em três ou quatro meses o 5S estará implantado é não reconhecer as particularidades e limitações das pessoas. Hábitos resultantes de vários anos de vida não são rapidamente modificados.
• Fazer o 5S para os outros
Este é uma pratica freqüente nas organizações. Fazer 5S para uma visita do presidente, autoridade ou profissionais de outras organizações; fazer 5S para o chefe, comitê ou avaliadores; fazer 5S para o cliente é o mesmo que “jogar o lixo embaixo do tapete”.
• Limitar o 5S às instalações e ao ambiente de trabalho
Dar uma conotação estritamente técnica, usando uma linguagem restrita às instalações e ao local de trabalho, faz com que o 5S seja visto como um programa que traz benefícios apenas para a organização, desmotivando as pessoas ao longo do processo de implantação.
As organizações que têm obtido sucesso na implantação do 5S apresentam em comum os seguintes fatores, além de evitar os citados acima:
- Liderança do número 1
Mesmo o processo iniciando-se em algumas instalações da organização, o número 1 lidera o programa dando o apoio necessário, tendo uma preocupação permanente com o avanço do padrão e cobrando da média gerência uma atuação firme na manutenção e na melhoria.
- Extensão do 5S para toda a organização
A organização não restringe o 5S às instalações industriais, mas estende às atividades de apoio.
- Promoção contínua
A programação de atividades promocionais e intrínsecas do 5S são fundamentais para a sua consolidação. Reuniões relâmpagos, auto-avaliação, auditorias, planos de ação com metas estabelecidas, desenvolvimento de padrões de referência, delimitação das áreas com respectivos responsáveis, divulgação dos padrões de cada instalação em placares, exposição de fotografias em locais de grande acesso e em jornais internos, realização de eventos como gincanas, seminários e concursos, visitas internas e externas, palestras de reciclagem e até atividades envolvendo a família são práticas que levam ao sucesso do programa. Tudo isto feito ao longo do tempo, sem “afogar” a rotina das pessoas.
- Processo estratégico
Vínculo o 5S à outros programas estratégicos para a sobrevivência da organização. A mensuração dos efeitos que o 5S tem no aumento da produtividade, na melhoria da qualidade, na segurança do trabalho, na qualificação profissional, na redução do desperdício, etc.
- Escolha da estratégia correta
Normalmente estas organizações pesquisam literatura sobre o assunto, fazem visitas às outras que estão em estágio mais avançados e até contratam consultores com experiência prática. Elaboram o seu plano e faz o devido monitoramento.
- O homem como o fim. O ambiente como o meio.
A utilização das instalações da organização é apenas um meio para que as pessoas possam usar como “laboratório” para sua (re)educação. O contato físico é uma excelente forma de aprendizagem, pois permite ao homem a utilização dos seus cinco sentidos. O resultado é a melhoria do ambiente de trabalho e a conseqüente dignificação do ser humano.
Em empresas na qual o 5S não vingou e pretende reinvestir na sua aplicação deve fazer a seguinte análise:
a) O 5S não vingou devido à outras contingências da empresa
Neste caso a retomada não é difícil pois o 5S não está desacreditado. É compreensível que a falta de continuidade foi devido aos problemas e/ou mudanças que a empresa vivenciou. Cursos, palestras e materiais de divulgação são utilizados para a retomada do programa.
a) O 5S não vingou por falha na condução do processo
Este caso é mais difícil de ser solucionado pois o 5S deve estar desgastado perante os empregados. Não cabe aqui descobrir os culpados pelo fracasso, mas admitir que faltou comprometimento da alta gerência, e por consequência, da média gerência.
Desta forma o mais recomendado é revisar a estratégia de implantação e manutenção e fazer um “work-shop” com toda a liderança da empresa, fazendo-se um nivelamento conceitual do 5S; expondo os prováveis fatore que levaram o 5S à situação atual; apresentando o novo plano. No final do “work-shop” deve ficar claro que o 5S só será retomado se houver um interesse muito grande dos participantes.
Haroldo Ribeiro é consultor especializado no Japão e autor de vários livros publicados
Telefone: (0xx11) 4227-1761 - www.pdca.com.br - E-mail: Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.