Estruturação para a Implantação
A princípio, não há necessidade de nenhum programa oficial para a prática da essência do 5S. Inclusive, pessoas que exercem algum poder de liderança junto à equipe, podem difundir os seus conceitos, e implementa-los sem que haja uma oficialização da atividade. Muitas organizações costumam, desta forma, introduzir o 5S em seus ambientes, em trabalhos localizados. Evidentemente, a eficiência da prática é comprometida pela própria limitação de poderes e de autonomia dos participantes, haja vista que, sendo a organização um conjunto de atividades interdependentes, certamente o desenvolvimento do 5S por uma equipe é influenciado, positiva ou negativamente, por outras equipes.
SENSIBILIZAÇÃO DAS PESSOAS ESTRATÉGICAS
Não é comum, em grandes e médias organizações, a iniciativa em implantar o 5S partir do alto escalão. Normalmente a idéia é de algum componente da média-gerência ou de alguns processos da organização (Recursos Humanos, Gestão da Qualidade, Segurança Industrial, Produção, etc). Porém, mesmo que a iniciativa não seja do alto escalão, a sua sensibilização, assim como das demais pessoas estratégicas da organização, é fundamental para a implantação sistemática do 5S, antes de qualquer ação que vise abranger o 5S para toda a organização. Como regra geral, não se deve implementar o 5S em um nível da organização se o nível imediatamente superior não tiver conhecimento sobre o assunto.
A estratégia mais comum para a sensibilização de pessoas estratégicas (alta e média gerências e assessores) é a apresentação feita por um profissional que tenha experiência na implantação do 5S. Normalmente isto é feito em forma de palestra com duração média de 4 horas. O conteúdo da apresentação pode conter os seguintes tópicos:
- Fundamentos do 5S
- Benefícios do 5S
- 5S como base para as melhorias (TQC, TPM, WCM, Kaizen, Just-In-Time, Segurança, Saúde, Meio Ambiente, Qualidade, Produtividade, Custos, etc).
- Resultados de Outras organizações
- Modelo básico de Implantação
- Causas de Sucesso e Fracasso
- Papel das Lideranças
O objetivo desta apresentação é o de formar uma massa crítica sobre o tema. Após a apresentação a alta direção poderá pedir às demais pessoas as suas considerações sobre o tema e a sua adequabilidade ao momento da organização. Se necessário, poderão ser programadas visitas em uma ou mais organização que tenha o processo de implantação amadurecido, para facilitar a tomada de decisão. Caso venha ser de se implantar, a alta direção deve definir gestor do 5S e o prazo para o seu início (Lançamento).
Um cuidado que a organização deve ter é com relação ao sindicato dos trabalhadores. Apesar do 5S ser um conjunto de atividades educacionais que promovem melhorias significativas no ambiente de trabalho, algumas correntes sindicais podem se opor à sua implantação (por ignorância sobre o assunto ou por questões políticas). É mais uma questão a ser conduzida entre a organização e o sindicato da categoria. Gradativamente a postura atual dos sindicatos perante o 5S tem sido de grande aceitação. As críticas que normalmente são feitas recaem sobre a forma como a organização adota o 5S, e não sobre os conceitos.
ESTRUTURAÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DO 5S
1. Estruturação do Comitê de 5S
Uma vez tomada a decisão de implantação pelo alto escalão e escolhido o gestor, é formado o Comitê de 5S (a partir daqui, entende-se que o gestor é um integrante do comitê de 5S). Em micros e pequenas empresas a formação de um comitê pode ser dispensada. Em grandes organizações, principalmente aquelas que têm unidades descentralizadas fisicamente, e por vezes são autônomas, poderá haver necessidade de uma estrutura local, formada por um coordenador ou facilitador e um sub-comitê ou comitê local.
As atividades básicas do Comitê são:
- Elaborar o plano de implantação
- Acompanhar as ações previstas no plano
- Responder pelo 5S perante o alto escalão
- Coordenar as avaliações e analisar os resultados
- Prever e buscar recursos para a promoção do 5S
- Participar de eventos internos e externos relacionados com o tema
- Contratar e acompanhar consultoria externa (quando necessário).
1.1 – Composição do Comitê de 5S
O Comitê de Implantação é formado por pessoas escolhidas pelo gestor e/ou sugerida pelas lideranças. Normalmente é um comitê interdepartamental, mas que não obrigatoriamente deve ter pessoas de todos os departamentos. A média de participantes do comitê varia entre 6 e 12. Não há uma regra específica para a seleção dos componentes do comitê, uma vez que o nível hierárquico não tem uma vinculação prática com os resultados. Há casos em que o comitê é composto pela alta gerência, mas que estes não têm perfil nem motivação para se aprofundar nos mecanismos promocionais do 5S.
As atividades básicas do comitê de 5S, detalhadas no item 2.4, podem se agrupadas em:
Atividades de Promoção: São aquelas relacionadas à motivação contínua da prática do 5S. Exemplo:
a) Desenvolvimento dos treinamentos – Conteúdo e formato dos diversos treinamentos;
b) Agenda de treinamentos – Datas, locais e instrutores;
c) Coordenação das auditorias – Escala dos auditores;
d) Divulgação de Registros e Resultados – De acordo com as auditorias;
e) Criação de Faixas e Cartazes – Divulgação de eventos e marketing do 5S;
f) Programação de Lançamento – Eventos a serem realizados em função do lançamento do 5S;
g) Realização de eventos internos e externos – Previsão e execução de eventos periódicos relacionados ao 5S;
h) Programação de visitas – Contatos com outras organizações e providência de infra-estrutura para a realização de visitas;
i) Realização de evento de premiações – Programa e execução do evento;
j) Promoção de concursos – Estímulo e monitoramento das participações;
k) Agenda de reuniões – Programar e coordenar a reunião do comitê;
l) Estímulo às reuniões relâmpagos – Incentivo para as lideranças realizarem reuniões informais e freqüentes com a sua equipe no próprio local de trabalho;
m) Estímulo às visitas periódicas pela alta direção, com foco em 5S, em áreas de sua liderança ("plant-tour");
n) Instituição de áreas modelos – Promover e divulgar os itens modelos, etc.
Atividades de Padronização: São aquelas que visam garantir a uniformidade dos recursos de apoio às atividades promocionais, bem como dos itens que serão padronizados ao longo do tempo. Exemplos:
a) Definição do significado de cada S
b) Definição dos materiais de treinamentos – Não só os materiais dos participantes, mas também dos instrutores;
c) Definição de literatura para consulta – Gradativamente montar uma mini-biblioteca do 5S, com livros e filmes para todos os níveis;
d) Definição dos Critérios de Avaliação – Estes critérios serão utilizados nas auditorias e até mesmo em auto-avaliações;
e) Definição de regras para a Certificação – Caso a organização opte em certificar as áreas de acordo com o seu avanço;
f) Elaboração de regulamentos para o sistema de reconhecimento – Principalmente a partir do segundo ciclo de auditorias;
g) Elaboração de regulamentos para o descarte de materiais – Este procedimento garantirá o descarte bem feito e deve estar pronto antes dos treinamentos (ver exemplo no anexo 5);
h) Elaboração de regulamentos para definição de modelos – O objetivo é oferecer um padrão visual de ordem e de limpeza para itens com possibilidade de multiplicação;
i) Mapeamento das áreas e respectivos responsáveis – O objetivo é criar uma relação direta de comprometimento entre as pessoas e cada espaço físico da organização;
j) Listar os locais de trabalho de cada área mapeada com o objetivo de garantir que todos os locais serão visitados pelos auditores;
k) Criação de padrões para Identificações, Sinalizações, Pintura de pisos, móveis e outros itens onde existam similaridades – Estes padrões visam facilitar a implementação de identificações, sinalizações e pintura e evitam custos posteriores com mudanças destes itens.
l) Criação de formulários utilizados ao longo da implantação do 5S (Fotos de antes e depois; Padrões de Ordenação através de fotos; Boletins de 5S, etc.).
As pessoas que serão responsáveis por estas atividades devem ter características preponderantes de normatização e engenharia.
Atividades de Controle: São aquelas que visam o monitoramento dos custos e dos resultados do 5S ao longo do tempo. Exemplos:
a) Formatação e validação do Plano Diretor – Montar o plano de acordo com o padrão de outros planos da organização;
b) Avaliação do Percentual de pessoal treinado – Acompanhar o nível de participação das pessoas com o objetivo de tomar providências (incentivar a participação, programar repescagens);
c) Definição de quais são os tipos de custo do 5S e forma de monitorá-los – Evitar que sejam considerados custos de 5S aqueles que são para melhorias;
d) Monitoramento permanente dos custos de atividades promocionais – Garantir que os custos promocionais estão de acordo com a verba prevista;
e) Criação de planilhas para registro dos resultados das auditorias – Inclusive desenvolvendo planilhas e banco de dados eletrônicos;
f) Avaliação qualitativa e quantitativa das auditorias – Prever esta avaliação a cada ciclo de auditorias;
g) Avaliação e Monitoramento das Metas de 5S – Prever esta avaliação até 15 dias após cada ciclo de auditorias;
h) Apuração de Volume descartado, Otimização de áreas e Ganhos tangíveis – Prever o levantamento pelos auditores durante as auditorias;
i) Apuração de ganhos intangíveis – Prever o levantamento pelos auditores bem como a realização de pesquisas junto aos colaboradores;
j) Acompanhamento da Execução do Plano Diretor – Sistematicamente verificar se os prazos previstos estão sendo cumpridos, fazer as revisões necessárias e apoiar o gestor na detecção de possíveis distorções entre o previsto e o real.
As pessoas que serão responsáveis por estas atividades devem ter características preponderantes de controle.
Cada atividade citada como exemplo será discutida adiante, no momento adequado.
1.2 – Capacitação do Comitê de 5S
A Capacitação do Comitê de 5S pode ocorrer de uma ou mais das seguintes formas:
Participação em Curso de 5S
A capacitação em cursos de 5S abertos ou fechados oferece ao comitê uma oportunidade para retirar dúvidas ou então consolidar conceitos.
Cursos abertos são aqueles anunciados em jornais, revistas ou mala direta por consultorias ou empresas especializadas em promoção de eventos. A vantagem destes cursos é poder conhecer o instrutor e os demais participantes. O conhecimento do instrutor pode propiciar uma posterior contratação. O contato com os participantes pode favorecer visitas e trocas de experiências. Os cursos abertos têm algumas desvantagens: normalmente se limitam a apresentar conceitos do 5S; os participantes são de organizações diferentes (características, porte e evolução do 5S); os participantes têm níveis diferentes de conhecimento e responsabilidade sobre o 5S, o que geralmente dificulta a abordagem do instrutor; para uma quantidade acima de 5 participantes, poderá se tornar caro que os cursos fechados.
Cursos fechados são aqueles destinados para participantes de uma mesma organização, podendo ser realizados fora ou dentro da organização (neste último caso, denominado In-Company). As vantagens destes cursos são: Poder formatá-lo para as necessidades reais da organização; o custo per-capita para mais de 5 participantes tende a ser mais barato que os cursos abertos; Possibilita uma maior discussão sobre a metodologia de implantação. As desvantagens são: mais caro quando os participantes são em número inferior a 5; Não possibilita troca de conhecimento com participantes de outras organizações; Caso o instrutor tenha pouca experiência prática, poderá comprometer a implantação.
Em ambos os cursos deve ser avaliado o perfil do instrutor (ver adiante o perfil adequado para o instrutor/consultor em 5S)
Leitura de Literatura Específica
Uma leitura minuciosa de uma ou mais publicação sobre o tema é fundamental. Quanto mais fontes de pesquisa melhor. É bom tomar cuidado com literaturas muito básica ou muito complexa sobre o tema. Alguns livros existentes no mercado apresentam as seguintes características:
- Limitam-se a falar sobre os conceitos, sem discutir fundamentos e metodologias;
- Abordam o 5S de uma maneira muito técnica e numa linguagem de indústria de produtos fabricados em série;
- Utilizam-se da denominação 5S para vender outros conceitos (TPM, TQC, PDCA, 6 Sigmas, etc.);
- São escritos por autores que nem sempre têm conhecimento prático e específico sobre o 5S;
- Têm a preocupação de apenas de sugerir o correto, mas não adverte para os problemas e, neste caso, não propõe as possíveis soluções;
- Não prevêem a adequação da estratégia de implantação de acordo com as características do país, região e perfil da organização;
- Não se aprofundam nas técnicas de manutenção do 5S;
- Não são didáticos.
Portanto, o leitor deverá ser bastante seletivo não na leitura do livro, mas também na escolha da estratégia proposta pelo autor.
Visita às organizações ou unidades mais avançadas no 5S
A visita à organizações ou locais de trabalho que estejam em um padrão mais elevado, oferece uma demonstração visual do que é possível com o 5S, principalmente quando realizada em processos similares aos dos visitantes. Um depoimento sobre o padrão anterior, sobre a forma como as atividades de melhorias foram desenvolvidas, e como as dificuldades foram vencidas, é muito enriquecedor. Os visitantes não devem se limitar, nem se impressionar, com os aspectos estéticos como pintura de piso, conservação de móveis e equipamentos, sinalizações e identificações. Nem sempre estes aspectos definem a prática efetiva do 5S. A Tabela 1 apresenta algumas dicas para se ter uma idéia qual é real eficiência do 5S na organização.
Atualmente há muitas organizações que apresentam excelentes padrões de 5S. Algumas delas já têm, inclusive, programas de visita.
Atividades | Médias e grandes organizações | Micros e pequenas organizações |
Tempo de Implantação | Avaliar eficiência somente a partir de 2 anos após o Lançamento. | Avaliar eficiência somente a partir de 1 ano após o Lançamento. |
Plano de Implantação | Avaliar as atividades realizadas e previstas no horizonte de 12 meses Avaliar se existem atividades promocionais previstas, além de auditorias. |
Avaliar as atividades realizadas e previstas no horizonte de 6 meses Avaliar se existem atividades promocionais previstas, além de auditorias. |
Evolução | Avaliar se o padrão de 5S é crescente pela grande maioria das áreas, até atingir e se manter em torno de 90%. | Avaliar se o padrão de 5S é crescente até atingir e se manter em torno de 90%. |
Ganhos | Verificar os ganhos tangíveis (quantificáveis) e intangíveis. | Verificar os ganhos tangíveis (quantificáveis) e intangíveis. |
Participação das lideranças | Verificar a participação sistemática das lideranças em auditorias e reuniões relâmpagos. | Verificar a participação sistemática da liderança em auditorias e reuniões relâmpagos. |
Participação do pessoal operacional | Verificar a participação das pessoas nas melhorias dos locais de trabalho. | Verificar a participação das pessoas nas melhorias dos locais de trabalho. |
Divulgação | Verificar elementos de divulgação, como banners, fotos antes e depois, conceitos, resultados das auditorias, etc. | Verificar elementos de divulgação, como banners, fotos antes e depois, conceitos, resultados das auditorias, etc. |
Padrão de Ordem e Limpeza | Verificar se existem procedimentos para limpeza, definindo locais específicos, freqüência e responsáveis; Verificar a situação atual na ordem (inclusive em locais fechados) e na limpeza (inclusive locais de difícil acesso e de uso coletivo). |
Verificar a situação atual na ordem (inclusive em locais fechados) e na limpeza (inclusive locais de difícil acesso e de uso coletivo). |
Postura das pessoas | Verificar como as pessoas se comportam, não só no local de trabalho, mas também fora dele (higiene pessoal, cumprimento de regras, descarte do lixo, recepção de visitantes, etc.). | Verificar como as pessoas se comportam, não só no local de trabalho, mas também fora dele (higiene pessoal, cumprimento de regras, descarte do lixo, recepção de visitantes, etc.). |
Tabela 1 - Dicas para verificar a eficiência do 5S na organização
Apoio de Consultoria
Numa fase de aprendizagem em 5S, o gestor ou comitê pode definir a contratação de uma consultoria externa. A vantagem da contratação é utilizar a experiência já presenciada e/ou vivenciada pelo consultor. As atividades normalmente delegadas para uma consultoria são:
Momento de Decisão
- Palestras de Sensibilização para as lideranças
- Realização de um diagnóstico da organização, relacionado ao 5S
- Sugestão de perfil do gestor e dos participantes do comitê
Momento de Estruturação
- Capacitação do Gestor e do Comitê
- Sugestão de organizações a serem visitadas
- Apresentação de exemplos de implantação
- Apoio na elaboração do Plano de Implantação
- Diagnóstico ou auditoria para ter uma referência tangível antes do Lançamento do 5S
Momento de Disseminação
- Capacitação de Facilitadores/Multiplicadores
- Capacitação de colaboradores
Momento de Lançamento
- Apoio no planejamento do Dia de Lançamento
- Diagnóstico ou auditoria para ter uma referência tangível logo após o Dia de Lançamento do 5S
Momento de Implantação
- Discussão dos critérios de avaliação e reconhecimento
- Capacitação de Auditores
- Indicação de software de acompanhamento
- Visitas de acompanhamento
- Avaliação de resultados
- Auditoria dos 3 primeiros “S” e/ou para efeito de premiação
Momento de Manutenção
- Definição da consolidação dos 3 primeiros “S”
- Nova sensibilização das lideranças para os 2 últimos “S”
- Reciclagem do Gestor, Comitê, Facilitadores e Colaboradores com ênfase nos 2 últimos “S”
- Sugestões para campanhas de saúde; regras de convivência, padronização, controles visuais e “Poka-yoke” 17 e a manutenção dos 3 primeiros “S”
Momento de Consolidação
- Visitas de acompanhamento
- Auditoria de Certificação e/ou para efeito de premiação.
2. Características e Conteúdo do Plano
O Plano de Implantação do 5S tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento por toda a organização, de forma coordenada, definindo os objetivos, as metas e a estratégia a ser utilizada.
Neste item serão discutidos dois pontos: a característica e o conteúdo do plano de implantação do 5S.
Características do Plano
Pela simplicidade da prática do 5S, este plano geralmente tem as seguintes características:
Abordagem para a Execução
O 5S tem a característica de só ser entendida pela prática. Quanto mais executado é o 5S, maior o entendimento da sua essência. Portanto, o plano deve priorizar ações do dia-a-dia, incluindo o próprio treinamento em sala de aula, o qual deve ser o mais breve possível. Elaboração de cartilhas que facilitem a discussão de aspectos relacionados ao 5S, no próprio local de trabalho, tem sido mais eficaz que um conjunto imenso de transparências com textos recheadas de conceitos.
Abrangência para todos os órgão e todos os níveis hierárquicos
Por ser um processo educacional, a prática independe do tipo de atividade do órgão, e do cargo de quem o executa, ou seja, todos devem participar diretamente do 5S. Como já foi mencionado, deve-se apenas utilizar uma metodologia diferenciada para pessoas de níveis hierárquicos diferentes, bem como para as pessoas que desenvolvem atividades puramente administrativas.
Plano específico para áreas puramente administrativas
A experiência de várias organizações de processos produtivos demonstra que a implantação do 5S em seus ambientes administrativos tendem a se limitar a um descarte inicial de documentos físicos e de alguns recursos obsoletos. Passada a fase do Lançamento do 5S, estes ambientes não conseguem efetivamente avançar no mesmo nível que as áreas operacionais. Isto ocorre porque não se dá as áreas administrativas um tratamento diferenciado das demais áreas, desconhecendo as suas diferenças. A Tabela 2 apresenta algumas diferenças entre as áreas administrativas e as áreas operacionais.
Fatores | Áreas Operacionais | Áreas Administrativas | Recomendações para ambientes administrativos |
Formação acadêmica das pessoas | Normalmente inferior, tornando as pessoas menos resistentes à pratica do 5S por achar que são atividades necessárias para a melhoria do ambiente. | Normalmente superior, tornando as pessoas mais prepotentes à pratica do 5S por achar que não são atividades que agregarão valor à sua rotina. | Usar argumentos mais racionais e menos emotivos, como a racionalização de tempo obtido através da rapidez de acesso às informações, melhor relacionamento entre as pessoas, pontualidade e revisão do fluxo de informações. |
Melhorias do ambiente | Facilmente percebido, pois são mais visíveis e impactantes. | Dificilmente percebido, pois são menos visíveis e impactantes. | Deve-se utilizar como argumento o ganho de tempo. |
Tempo de transformação dos aspectos físicos | Mais lento em função de limitações técnicas e financeiras | Mais rápido em função de não haver grandes limitações técnicas e financeiras. | Por conta disto, as auditorias de ambientes administrativos devem ter uma freqüência duas vezes superior. |
Acúmulo de trabalho | O trabalho não se acumula com a ausência. | O trabalho se acumula com a ausência. | Deve-se utilizar o fator “tempo” para motivar os profissionais de área administrativas para a prática do 5S. |
Arquivos virtuais | Relativamente há pouco ganho quando comparado com os outros ganhos | Relativamente há um grande ganho quando comparado com os outros ganhos | Agilizar as auditorias dos arquivos virtuais em ambientes administrativos |
Tabela 2 - Diferenças entre as áreas administrativas e as áreas operacionais
Respeito às características de cada órgão e de cada pessoa
Cada órgão tem as suas características intrínsecas. Isto pressupõe que o estágio atual e as dificuldades de implantação são diferentes. Certamente a sistemática, o prazo e os resultados tendem a ser diferentes, evitando-se fazer comparações injustas.
Outro ponto importante é o respeito às individualidades, evitando-se a preocupação com a forma do 5S, e sim com a prática dos conceitos (isto será discutido no capítulo sobre auditorias).
Flexibilidade
Os prazos inicialmente previstos podem ser revisados, não só os relacionados aos avanços numéricos, como também os prazos para o cumprimento das atividades promocionais do 5S. Com relação às metas numéricas, dependendo do nível de desconhecimento sobre o 5S, normalmente se estima um tempo mais curto para o atingimento de determinados padrões do que realmente se levará. A recomendação é que após cada ciclo de auditorias seja feita uma revisão das metas. Com relação às atividades promocionais o que ocorre é um grande entusiasmo para os primeiros momentos de implantação, definindo-se várias atividades com prazos apertados. A recomendação é que nos primeiros 3 meses o plano seja revisado quinzenalmente, posteriormente mensalmente, até chegar em um momento de maior estabilidade, quando o plano poderá ser revisado semestralmente.
Desenvolvimento de atividades do 5S inseridas na rotina das pessoas
O 5S não pode ser considerado uma atividade fora da rotina das pessoas. Ele é a própria rotina. Por isto, o cumprimento do que for estabelecido, deve ser executado firmemente nos trabalhos do dia-a-dia, dedicando parte do tempo às melhorias. Isto deve ficar bem claro para os líderes, para não se ter aquele conceito que o pessoal não tem tempo para praticar o 5S.
Previsão de Atividades promocionais
Evitar prever somente atividades de capacitação em sala de aula, atividades promocionais apenas para os primeiros momentos de implantação e atividades técnicas de auditoria. O plano deve contemplar atividades promocionais que vão ocorrer ao longo da implantação, manutenção e consolidação do 5S.
Mensuração de Resultados
Os resultados tangíveis (quantitativos) e intangíveis (qualitativos) devem ser identificados como uma forma de demonstrar os benefícios, e estimular o investimento na prática do 5S. Relatórios padronizados pelos diversos órgãos devem ser enviados ao gestor ou Comitê do 5S, para levantar os resultados da organização como um todo.
Reconhecimento
É importante que o plano de 5S contemple a sistemática de reconhecimento da evolução do 5S na organização, tanto nos ambientes como dos seus integrantes. A forma de reconhecimento depende da cultura de cada organização e será discutida adiante.
Conteúdo do Plano
Cada organização tem seu modelo de planos. Na maioria, o plano de 5S possui as seguintes informações.
Introdução
Fazer um breve relato das condições que estão motivando a implantação do 5S. Incluir a introdução simplificada dos conceitos do 5S.
Objetivos
Citar o que se pretende com a implantação do 5S. Caso o 5S esteja vinculado a uma outra ferramenta ou filosofia gerencial, apresentar a relação entre eles.
Estrutura de Implantação
Apresentar a estrutura orgânica (níveis hierárquicos oficiais) juntamente com a estrutura de implantação (Gestor, Comitê, Facilitadores, Auditores, Sub-comitês, etc.), apresentando as respectivas atribuições. Exemplo:
Alto Escalão (Diretores, Gerentes)
• Aprovar a estrutura básica de implantação;
• Aprovar prazo para implantação;
• Acompanhar e apoiar as áreas com relação aos resultados, investimentos, e metas;
• Acompanhar atingimento de metas e planos de ação das áreas;
• Participar do Evento Inicial para oficializar o início das atividades do programa nas áreas.
Média Gerência (chefes, supervisores, coordenadores)
• Desenvolver e conduzir o cronograma de implantação em suas respectivas áreas;
• Disseminar a metodologia do programa, promovendo o treinamento e reciclagem da equipe;
• Conduzir e apoiar a equipe nas atividades de implantação e manutenção da metodologia;
• Garantir a padronização do programa na área e propor a elaboração de novos padrões conforme necessário;
• Elaborar planos de ação em conjunto com a equipe;
• Revisar o status dos itens levantados no plano de ação e nas avaliações;
• Acompanhar a realização da avaliação;
• Divulgar as informações e resultados das avaliações na área;
• Coordenar e incentivar a melhoria contínua na área.
Gestor e Comitê
• Definir a metodologia do 5S em toda a organização;
• Desenvolver o material de apoio de comunicação e treinamento para execução das atividades;
• Realizar ou coordenar o treinamento de formação dos Facilitadores, Auditores e colaboradores;
• Coordenar as Avaliações;
• Atuar em parceria com as áreas, realizando consultoria e orientação;
• Garantir a padronização do programa em toda a empresa.
Auditores
• Realizar as avaliações, registrando as oportunidades de melhoria e os pontos fortes;
• Pontuar a área, em consenso, com base nos critérios de avaliação;
• Contribuir para a disseminação da metodologia do 5S;
• Propor melhorias no sistema de avaliação.
Facilitadores/Multiplicadores
• Realizar os treinamentos dos colaboradores em suas respectivas áreas
• Servir de elo entre o Comitê do 5S e as pessoas de suas áreas
• Promover continuamente o 5S de acordo com as orientações do Comitê
• Manter o Comitê informado da motivação das pessoas e das dificuldades encontradas
Dinâmica de Implantação
Apresentar em uma figura ou fluxograma como será feita a implantação. O modelo apresentado na figura 1 é um exemplo.
Formatação do Plano
As etapas de implantação com o seu detalhamento pode ser apresentada em um formato de planilha, com 6 colunas, denominada de 5W1H4, devido às iniciais das palavras em inglês:
- What – O que? – São as Etapas
- Why – Por Que? – É o Objetivo de cada etapa
- Where – Onde? – É o Local onde a etapa será realizada (poderá estar intrínseco na própria descrição da etapa).
- Who – Quem? – É o Responsável por fazer a etapa acontecer (não obrigatoriamente é o executor da etapa).
- When – Quando? – É o Prazo para o início e o fim da etapa, ou a freqüência com que a etapa será realizada.
- How – Como? – É o Procedimento de como a etapa será realizada
Dependendo do desembolso necessário para a concretização de determinada etapa surge mais um “H”, do inglês “How Much” – Quanto Custa? – É o Orçamento para a etapa.