Quais as preocupações iniciais para a implantação do 5S?

Situação financeira da organização

É difícil entender a explicação de algumas organizações em apontar a condição financeira desfavorável, como motivo para a não implantação do 5S. 
É importante a direção da organização entender que 5S não é luxo. O investimento inicial normalmente consiste na participação em cursos; despesas com visitas às outras organizações; contratação de consultoria (quando necessária), confecção de material didático e de divulgação. O nível de investimento depende da disponibilidade financeira, da capacidade autodidata dos gestores e da amplitude de aplicação do 5S. O investimento financeiro não é o fator que define o seu sucesso. Usando-se a criatividade, o investimento é mínimo e os ganhos são surpreendentes. Quanto pior for a condição da organização, maior é o potencial de ganho com o 5S. Porém, tem que ficar claro para a direção, que os resultados imediatos promovidos pelo 5S (que são bastante significativos), como a redução e até eliminação do desperdício; a disponibilização de recursos materiais para outras áreas e a limpeza, não são os mais importantes. Os resultados de médio e longo prazos, decorrentes da melhoria da educação das pessoas, são mais expressivos, pois possibilitam melhorias indiretas e abrangentes nas diversas áreas da organização. Outra coisa que deve ficar claro é que a implantação do 5S promove uma postura questionadora das pessoas com relação ao ambiente de trabalho. Caso haja deficiências graves na conservação de instalações, equipamentos e recursos de apoio, a organização deve estar preparada para investir nas suas eliminações, lembrando que isto não é um custo do 5S, mas sim das melhorias que gerarão resultados. 


Sindicato de trabalhadores

As mesmas criticas que merecem empresários que buscam apenas a exploração (no mau sentido) dos seus colaboradores, também podem ser feitas às correntes sindicais fundamentadas por posições ideológicas e radicais, com infiltrações político-partidárias, que teimam em viver num mundo que não mais existe. Já não mais se admite o fato de empresários desrespeitarem os interesses dos seus colaboradores, e por conta disso, não aproveitarem o máximo do potencial humano que dispõem na sua organização. Um antagonismo é ver uma organização crescer, enquanto o padrão sócio-econômico dos seus colaboradores cai. Isto não é uma relação de qualidade. Esta relação não duradoura tem levado organizações à perderem mercado e, até mesmo, afundarem.

Por outro lado, não se pode entender porque os alguns sindicalistas teimam em lutar contra a organização, a não ser para demonstração de força e para fins políticos, esquecendo-se que todos estão em um mesmo barco.

Os empresários e líderes sindicais necessitam entender que organização e colaborador têm que ser parceiros, pois um precisa do outro para ambos sobreviverem.

Com relação ao 5S, às vezes alguns sindicalistas demonstram maior preocupação, não com o benefício que o colaborador terá, mas se a organização será ou não beneficiada. É como se uma coisa que beneficiasse a um (a organização), prejudicasse ao outro (o colaborador). Por trás de tal preocupação, evidentemente está o risco do desemprego. Não entendem que a melhor forma de defender os colaboradores que os elegeram, é fortalecendo-os através do seu melhor desempenho funcional. Aumento do nível de escolaridade; atualização tecnológica; adaptação às mudanças; multifuncionalidade e visão holística são pré-requisitos para a empregabilidade. Por isto, é comum constatar sindicatos de trabalhadores apoiando a sua classe na busca de tais pré-requisitos. Onde houver uma atuação forte de sindicato de trabalhadores, a recomendação é convidá-lo a discutir o assunto antes da decisão da implantação.

Alguns questionamentos podem ser usados para convencer sindicalistas a concordarem com o 5S. Por exemplo:

a) Vocês não gostariam que os colaboradores (que lhes elegeram) trabalhassem num ambiente mais organizado e limpo?
b) Vocês não gostariam que a organização tivesse menos condições inseguras e os colaboradores não praticassem atos inseguros. Enfim, que as condições de segurança melhorassem?
c) O que vocês acham de um programa que tornasse o ambiente de trabalho mais agradável e as relações interpessoais mais harmoniosas?
d) Vocês gostariam de trabalhar em uma organização mais eficiente e mais competitiva, garantindo, desta forma, a sua sobrevivência e, por conseqüência, possibilitando a manutenção dos empregos?
e) Vocês não acreditam que com a melhoria de educação dos colaboradores, os mesmos tornam-se mais consciente das suas reivindicações, fortalecendo o sindicato dos trabalhadores?

Pois, com a prática do 5S tudo isso é possível, além dos benefícios que pode promover na vida pessoal, principalmente na educação dos filhos. Isto sem causar mais desgaste no ambiente de trabalho. Pelo contrário, ao longo do tempo as pessoas vão direcionando o seu tempo para as atividades de maior agregação de valor, com menos desgastes físicos e menos prejuízos à saúde.

Se alguns sindicalistas tivessem uma visão mais ampla sobre o 5S, seriam seus defensores, chegando a ponto de sugerir e apoiar as organizações à implantá-lo. Enfim, se o sindicato apóia ou não o 5S, trata-se apenas de uma visão e, claro, de quais interesses realmente ele defende.

Mudanças no alto escalão

Em organizações que mudam freqüentemente (ou acabou de mudar) sua direção, se o processo de implantação, ainda está embrionário, o melhor é discutir o assunto com a nova direção. Porém, se o 5S já está sendo desenvolvido na organização, uma boa alternativa é procurar envolver a nova direção da seguinte forma:

a) Convidá-la para realizar um diagnóstico do 5S, levando-a para uma instalação que ainda não "decolou" e, depois, conduzindo-a à outra que já está bem avançada. O contraste das instalações sensibilizará a direção para apoiar o 5S.
b) Convidá-la para acompanhar visitantes às instalações que estão avançadas no 5S;
c) Promover um evento interno, onde as instalações mais avançadas apresentam como vem desenvolvendo o 5S. Convidar a direção para participar do evento e solicitar que, no final, faça um depoimento sobre o 5S.

A existência de um Plano Diretor do 5S e a participação dos líderes que permaneceram na organização contribuem substancialmente para a continuidade do 5S. 

Sobrecarga de programas

A quantidade de programas que vêm sendo utilizados pelas organizações para conseguir uma maior competitividade tem causado grandes problemas, tais como: mau interpretação de conceitos; não aprimoramento dos programas já implementados; sensação de incapacidade da média-gerência; cada gestor prega o seu programa como “o salvador da pátria”; descrença por parte do pessoal operacional. No capítulo I foram feitos os comentários relacionando o 5S às filosofias/ferramentas gerenciais mais conhecidas. A questão é o ritmo com que estas ferramentas chegam, sem respeitar aqueles que ainda não fazem parte da rotina, bem como a falta de uma ordem de prioridades.

A sugestão é concentrar a coordenação de todas estas ferramentas gerenciais em apenas uma área. Caso não exista, pode ser escolhido uma área ou instituído um comitê, com um determinado líder, ou até mesmo uma assessoria ligada diretamente ao número 1. A primeira alternativa tem se mostrado a mais comum e mais eficaz. São exemplos destas áreas: Gestão da Qualidade4,7; Gestão Estratégica34; WCM (World Class Manufaturing ou Management); Lean Manufacturing35 (Manufatura Enxuta); Kaizen18; etc. A recomendação é que seja feito um 5S nestes programas ou filosofias, ou seja:

a) Separar o necessário do desnecessário (SEIRI);
b) Ordenar o necessário, inclusive verificando se alguns já não estão dentro do outro (SEITON);
c) Adaptar cada programa ou filosofia para a cultura da organização, analisando os problemas encontrados para sua implantação, bem como a mudança cultural provocada pelo mesmo (SEISO);
d) Promover continuamente a filosofia ou programa, fazendo as correções de rumo (SEIKETSU);
e) Cumprir rigorosamente o plano estabelecido (SHITSUKE).

Independente da escolha, é aconselhável a prática imediata do 5S devido à sua simplicidade; capacidade de atingir rapidamente todos os níveis da organização; produzir resultados de curto, médio e longo prazos; sua eficácia independer do grau de instrução das pessoas e por formar uma base comportamental para a implantação de outros programas, ferramentas ou filosofias gerenciais.

Evidentemente deve-se analisar as influências diretas e indiretas em relação aos outros programas, bem como discutir com os prováveis gestores do 5S, a administração do seu tempo, haja vista que estas pessoas normalmente já estão comprometidas com outras ferramentas que estão sendo implantados. 


Custos de implantação

A mensuração de custos para o desenvolvimento do 5S tem sido uma preocupação das organizações, afim de compará-los com os benefícios decorrentes. A dificuldade reside em delimitar, com precisão, o custo específico do 5S.

Apenas os custos promocionais do 5S podem ser orçados e levantados, tais como:

Consultoria;
Treinamentos;
Realização ou participação em eventos, principalmente o Dia do Lançamento do 5S;
Visitas;
Divulgação e (faixas, cartazes, filmes, fotografias, bottons, outdoor, concursos, camisas, bonés, etc.);
Material didático (livros, cartilhas, apostilas);
Prêmios para os vencedores de concursos e de equipes que se destacam (bens de consumo, viagem, troféus, medalhas, selos, etc.).

Os custos relacionados à eliminação de pendências e implementação de melhorias das instalações não devem ser computados para o 5S porque já pertencem ao próprio processo da organização. Os recursos utilizados para a transformação física do ambiente só são necessários porque houve acúmulo de deficiências ao longo do tempo. O custo do aperfeiçoamento que ocorre nas atividades de asseio e disciplina está diretamente relacionado com a busca de melhoria da eficiência do processo, onde o 5S é apenas uma mola propulsora para que isto ocorra. 

Porém, é importante não confundir operacionalidade e conforto com luxo. Embora algumas organizações aproveitem o clima do 5S para reformarem instalações, máquinas e até trocar móveis e utensílios, nada impede que outras consigam bons resultados usando a criatividade das pessoas.

A tendência em desenvolver "obras faraônicas" (trocar todos os móveis; reformar as instalações; executar manutenção geral em todos os equipamentos, em um curto período de tempo; informatizar tudo, etc.), pode levar a esquecer-se de atacar os problemas mais simples (a maioria), de forma criativa (com pouco dinheiro).

Ao visitar uma organização que tem o 5S em um estágio já avançado, é importante procurar saber duas coisas: qual o padrão de 5S antes da implantação e há quanto tempo o 5S foi implantado. Isto porque, se a evolução foi bastante significativa, certamente a organização deve ter levado um bom tempo para tal. Logo, não devemos nos precipitar em querer desenvolver o 5S em pouco tempo, investindo muito dinheiro. O 5S não é comprado, ele é desenvolvido.

Escritórios

Os escritórios das organizações geralmente possuem um bom potencial de ganho com o 5S. É comum enfatizar-se a aplicação do 5S nas denominadas "instalações produtivas", nas oficinas de manutenção e nos almoxarifados. Isto acontece pelos efeitos radicais promovidos pelo 5S nestes ambientes. Porém, a aplicação do 5S nos escritórios também provoca ganhos significativos, tais como:

a) Otimização de espaços, provocada pela mudança de layout (principalmente retirada de divisórias e arrumação das mesas) e descarte do desnecessário;
b) Facilidade de localização de documentos;
c) Tendência de eliminação das gavetas de mesas, devido à conscientização de não "engavetar" aquilo que não vamos resolver;
d) Atualização e fácil consulta dos arquivos, causada pelo descarte do desnecessário e ordenação do necessário;
e) Redução de arquivos armazenados no microcomputador;
f) Motivação visual, com colocação de quadros, plantas ornamentais, decoração, aquário, etc.

Estas melhorias nas instalações administrativas, além de serem benéficas para quem nelas trabalham, resultam numa melhor prestação de serviços aos clientes internos da organização, transformando cada escritório numa “fábrica de informações”. Para as pessoas, isto repercute em uma melhor utilização do tempo e redução do stress.

Uma observação importante é que, caso não se tenha cuidado, os escritórios das "instalações produtivas" não apresentam o mesmo grau de evolução que estas instalações. Não se justifica uma "instalação produtiva" com o 5S instalado, e as mesas de seus líderes desarrumadas e com muitos papéis, o que ocorre na maioria das vezes.

A sugestão é que a organização amplie a implantação do 5S para os ambientes “não produtivos”, bem como organizações de atividades puramente administrativas, percebam os ganhos que o 5S pode proporcionar e o adotem.

Quantidade de níveis hierárquicos

Embora exista uma dificuldade maior em desenvolver o 5S em organizações com muitos níveis hierárquicos, isto não deve servir de justificativa para impedir a implantação do 5S, ou para justificar possíveis fracassos. Na fase de treinamento a difusão dos conceitos deve ocorrer dos níveis mais altos para os níveis mais baixos. Logo, o processo de multiplicação demora mais em organizações com muitos níveis. Porém, diferentemente das outras ferramentas da qualidade, a execução do 5S não necessita acontecer pelo efeito "cascata" (executado no sentido dos níveis mais altos para os níveis mais baixos). O 5S é um processo horizontalizado, ou seja, ele é executado ao mesmo tempo por todos os níveis da organização.


Terceirização

Algumas organizações têm encontrado dificuldades de promover o 5S em outras que lhes prestam serviços de apoio.

Uma organização contratada que presta serviços dentro da organização contratante (cliente), tem a obrigação de se adequar ao padrão comportamental que existe naquele ambiente. Isto pode ser exigido pela fiscalização do contrato. No entanto, não significa que, para isto, a contratada tenha obrigatoriamente que adotar a mesma política da contratante, ou seja, para se adequar ao ambiente do 5S da contratante, a contratada não precisa implantar o programa 5S. O que a contratante pode fazer é estimular a contratada à prática dos conceitos do 5S, dando-lhe o apoio técnico necessário (a adoção do programa fica a critério da contratada). A organização pode criar um procedimento específico de 5S voltado para organizações contratadas, inclusive incluindo possibilidades de reconhecimento ou penalidades de acordo com os resultados obtidos em auditorias ou avaliações do contratante. 

Uma medida coerente com as práticas modernas de gestão é reunir todos os representantes das contratadas que lhe prestam serviços de apoio e oferecer o apoio técnico que precisam para o desenvolvimento do 5S.

Com a difusão atual do 5S, são várias as organizações fornecedoras de serviços que o estão adotando. Aquelas que ainda não estão é por ignorarem a sua existência. Sem muita dificuldade serão receptíveis ao 5S no momento que presenciarem a prática e os resultados das organizações que o estão implantando.

Turn-over (rotatividade de mão-de-obra)

Em organizações que têm "turn-over" elevado é difícil desenvolver-se o 5S, mas não é impossível. Isto porque um processo educacional como o 5S requer um tempo de maturação, para sua incorporação pelas pessoas (relativamente alto) e, com o perfil da média da força de trabalho terceirizada, principalmente em atividades de alto "turn-over", a implantação é mais difícil que em organizações de baixo “turn-over”.

A formação de um banco de dados de colaboradores que costumam prestar serviços, para ser consultado e utilizado em posterior recontratação, ameniza o problema, uma vez que o colaborador poderá ser recontratado após ser dispensado de um projeto ou obra. Durante a prestação do serviço o colaborador recebe treinamento sobre o 5S, e desenvolve as devidas atividades práticas.

Deve-se reconhecer que estas alternativas só terão efeitos de médio e longo prazos, se as organizações que tenham esta característica (turn-over elevado) e de atividades similares, adotarem o 5S. Desta forma, em qualquer organização para a qual for trabalhar, a pessoa encontrará um ambiente propício à prática do 5S. Com o tempo, a pessoa vai adquirindo o hábito até chegar o momento em que o fenômeno do turn-over não será mais um problema para o 5S. Representantes de classes podem servir como catalisadores deste processo, difundindo a prática do 5S para os representados.