Como as empresas se comportam logo após o Lançamento do 5S?

Muitas organizações acreditam que o lançamento do 5S é suficiente para a consolidação dos três primeiros S. Esta postura provoca uma certa acomodação na prática do 5S, trazendo como conseqüência um retorno à antiga situação ao longo do tempo.

As atividades de preparação para o dia de lançamento do 5S realmente promovem uma melhoria assustadora no ambiente de trabalho. Muito material é descartado, os ambientes ficam mais limpos e até pintados. Porém, as pessoas que promovem o 5S têm de entender que estas atividades são realizadas à base de entusiasmo. 

O tempo de prática dos três primeiros S, do dia de treinamento até o dia de lançamento do 5S, não é suficiente para que as pessoas internalizem os bons hábitos. Com a prática do 5S, não se deseja apenas mudar o ambiente de trabalho nem o comportamento das pessoas. Pretende-se mudar as atitudes e até os seus valores. Isto só é possível com uma freqüência muito grande de um novo comportamento, como foi discutida na 1a. Parte.

O Gráfico 1 apresenta o comportamento do desenvolvimento de 5S nas organizações que não têm um plano efetivo de implantação, limitando-se a mobilizar os seus colaboradores para o descarte, a ordem e a limpeza, acreditando que o Dia de Lançamento é suficiente para formar uma nova cultura.

O Gráfico 2 apresenta o comportamento do desenvolvimento de 5S nas organizações que, não têm a auditorias como ferramenta de retroalimentação, utilizando os resultados apenas para efeito de divulgação e premiação em finais de ano. Às vezes também preocupadas em promover uma competição interna.

Estes gráficos demonstram o seguinte:

a)    Algumas organizações cometem o erro de implantarem o 5S de forma radical, suportada  por um forte estrutura promocional (muito "oba-oba"). Não entendem que há um " período de incubação" necessário para que as atividades iniciais do 5S penetrem nas pessoas, fazendo parte de seus valores;
b)    Geralmente a instalação que melhora rápido, piora rápido14. Por isto, quanto mais sólida for a execução das três atividades iniciais do 5S, mais sólido é o processo de implantação;
c)    Observa-se que é no “dia de lançamento do 5S” o momento de maior motivação. Isto é explicável, mesmo em organizações que cuidam para manter o 5S em pleno funcionamento. Dificilmente haverá uma sinergia tão forte para o 5S do que a encontrada naquele dia. Porém, a falta de planejamento para a condução do 5S após este dia, é o fator responsável por este problema;
d)    O descarte só é iniciado no dia do lançamento do 5S (“grande limpeza”);
e)    Após a “grande limpeza”, as instalações tendem a voltar à antiga situação;
f)    Há um momento que a liderança da organização e/ou o gestor do 5S percebem o problema, e voltam a promover o 5S, na grande maioria, fazendo novamente uma “grande limpeza”;
g)    Após a segunda “grande limpeza” há uma pequena melhoria, mas não há uma sustentação, e o padrão retorna gradativamente ao anterior, com algumas melhoras eventuais;
h)    Onde já havia um padrão elevado antes do programa 5S, mesmo com uma implantação deficiente, há uma melhora, pois as pessoas já tinham um padrão comportamental elevado.


Os Gráficos 3 e 4 apresentam o comportamento do desenvolvimento de 5S em organizações bem sucedidas na sua implantação.

Em relação aos gráficos 3 e 4, podemos tirar as seguintes conclusões

a)    Até o Lançamento do 5S o comportamento das organizações que têm sucesso em relação às que fracassam é idêntico. Isto significa que não é possível se prever o sucesso ou o fracasso do 5S apenas pelo sucesso das etapas de estruturação, treinamento, descarte e lançamento;
b)    O descarte de materiais iniciou-se paralelamente ao treinamento, intensificando-se, junto com a limpeza, no “dia de lançamento do 5S” (“grande limpeza”);
c)    Após a “grande limpeza” há uma tendência de queda do padrão alcançado, principalmente porque o processo de descarte que continua após este dia, provoca uma certa desorganização (devido a necessidade de demonstrar que as instalações estão bem organizadas no final do dia da “grande limpeza, muita gente esconde o que é posteriormente descartado);
d)    Um fenômeno que também ocorre em organizações que implementam o 5S de maneira bem estruturada, é o aumento do rigor nas avaliações, resultado natural da maior visão crítica que as pessoas passam a ter com a prática do 5S. É comum a gente observar que, apesar de algumas instalações terem melhorado durante um período, o resultado da avaliação não está diretamente proporcional ao avanço físico. Este fato deve ser encarado como natural, tomando-se apenas o cuidado de não haver desestímulo por parte das equipes de trabalho;
e)    Uma implementação sólida do 5S garante a melhoria contínua, fruto dos processos de avaliação e promoção.

O modelo proposto neste livro é consolidar a prática dos três primeiros “S”(SEIRI, SEITON e SEISO), para depois serem sistematizadas as ações dos dois últimos (SEIKETSU e SHITSUKE). A explicação para isto decorre de dois fatores:

a)    É difícil exigir uma mudança efetiva de atitudes das pessoas, sem que elas tenham vivenciado uma mudança de comportamento, eliminando os problemas básicos de seus ambientes de trabalho, como a convivência com recursos obsoletos, inadequados, improvisados, excessivos, mal conservados, desordenados e sujos;

b)    É difícil se avaliar a atitude das pessoas que trabalham em um ambiente fisicamente desfavorável, quando ainda não estão conscientes e incomodadas com tal situação.


O Gráfico 5 apresenta o nível de esforço de uma equipe de trabalho de acordo com o padrão de 5S que a sua instalação se encontra.

O estágio embrionário é quando a área se encontra em um padrão de até 50%. Nesta fase, os problemas são puramente de ordem cultural, o qual, para melhora-lo é necessário apenas de uma indução coletiva, ou seja, um forte elemento de marketing que provoque um movimento coletivo à base mais do entusiasmo do que da consciência das pessoas.
O estágio convencional está entre um padrão acima de 50% até 70%. Neste intervalo, há necessidade de se resolver problemas básicos de conservação e de se tomar providências quanto à organização e limpeza do setor a partir de uma consciência individual, ou seja, nesta fase muitas melhorias são feitas a partir de uma mudança de comportamento individual.
O estágio de consolidação está entre 71% e 90%. É nesta fase em que a prática do 5S tende a se consolidar, mas não consegue avançar dentro do próprio intervalo se não houver a manutenção de auditorias, de elementos promocionais e o ataque a problemas mais crônicos, os seja, aqueles que não se consegue resolver através da eliminação de sua causa raiz.
O estágio de excelência está acima de 90% (não se deve considerar excelência como sinônimo de perfeição). Para se chegar neste estágio há necessidade de uma consciência coletiva maior, pois a falta de comprometimento de uma pessoa poderá fazer o padrão cair. Para se chegar neste estágio é imprescindível a busca de referências em outras áreas, unidades e organizações. É bom lembrar que deve haver a introdução contínua de elementos promocionais para evitar que as pessoas se acomodem e com muita facilidade saiam deste intervalo.