Como Comprometer as Lideranças para o 5S?
Haroldo Ribeiro
Sempre que são discutidos os fatores que levam várias empresas a fracassarem na implantação e manutenção do 5S, a falta de comprometimento das lideranças aparece na maioria deles. Porém, se estas pessoas são as que buscam resultados de alta performance para a empresa e a contribuição que o 5S dá para estes indicadores é incontestável, por que as lideranças são as principais “suspeitas” pelo fracasso do 5S? O que fazer, portanto, para comprometê-las visando o sucesso do 5S?
A tabela 1 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.
Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos.
De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima.
Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?
A tabela 2 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.
Qual a metodologia de implantação do 5S?
Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:
1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
5. Realização do Dia D (Descarte)
6. Mapeamento de áreas e responsáveis
7. Capacitação de Auditores
8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
10. Execução das atividades previstas
11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
15. Execução das atividades previstas
16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
18. Repetição das atividades de 14 e 15
Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?
A tabela 3 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação; O – Boa relação).
Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).
Qual o papel das lideranças com o 5S?
Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 4 apresenta as principais atividades
O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.
Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).
Haroldo Ribeiro é consultor especializado no Japão e autor de vários livros, inclusive "A Bíblia do 5S”
www.pdca.com.br - E-mail: Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.
