Sistemática para a prática dos três primeiros “S”

É bom esclarecer que o fato da metodologia proposta sugerir a prática sistemática dos três primeiros “S”, a organização não deva estar atenta e deixe priorizar as atividades que compõem os dois últimos que já sejam praticadas pelos seus colaboradores e órgãos especializados, como elaboração e cumprimentos de normas, preocupação com a higiene, a saúde a pontualidade e manuseio adequado de documentos virtuais. Posteriormente, após a consolidação dos três primeiros “S”, possíveis atividades que já existam serão tratadas de maneira mais sistemática dentro do escopo do 5S, podendo ser melhoradas, uma vez que serão avaliadas dentro da metodologia do 5S.

Eis as estratégias para a prática e consolidação dos três primeiros “S”:

Avaliação

No máximo 15 dias após o Lançamento do 5S devem ser iniciadas as avaliações dos três primeiros “S’ de todos os locais de trabalho.

O processo de avaliação é a ferramenta que mobiliza esforços das equipes para a evolução em 5S. A figura 1 apresenta o ciclo de melhoria contínua, a partir das auditorias dos três primeiros “S”.

Este processo é geralmente composto do seguinte:

a) Sistemática de avaliação

Devem ser definidos os responsáveis pela avaliação, como e quando será conduzida.

A avaliação pode ser interna (também chamada “auto-avaliação”) e/ou externa (também denominada “auditoria”). A avaliação interna é quando o avaliador pertence ao próprio local avaliado. É útil para um controle interno de cada instalação, podendo ser executada pelo comitê local, supervisores e/ou o responsável pela instalação. A freqüência pode ser quinzenal ou mensal, no início, reduzindo-se de acordo com a evolução. Quanto mais detalhada (por item avaliado) e específico (por ambiente), mais eficaz será o seu efeito.

A avaliação externa é aquela feita por pessoas que não têm uma responsabilidade restrita ou dependente da instalação avaliada. Geralmente, esta avaliação é a oficial da organização, servindo para a própria análise global do 5S, e como retroalimentadora do seu plano diretor. Esta avaliação pode ser feita por avaliadores de 5S, através de uma avaliação recíproca ou cruzada (uma instalação avalia a outra); por uma patrulha do 5S, composta pela direção da organização, ou por pessoas devidamente escolhidas e treinadas para tal.

b) Avaliadores do 5S

Os avaliadores do 5S são pessoas escolhidas, voluntárias ou nomeadas, responsáveis em realizar avaliações oficiais de 3S nas diversas instalações da organização, com o objetivo de aprimorar o processo de desenvolvimento (algumas organizações usam a denominação “auditores”). 

c) Critérios de pontuação

Deve-se ter cuidados na definição de critérios de pontuação. Se houver uma preocupação demasiada com a sua objetividade (atribuindo pesos, quantificando os itens irregulares, criando normas extensas, exigindo tabelas), o processo torna-se monótono, elitista e burocrático. Caso não sejam criadas algumas regras, a avaliação torna-se muito subjetiva, sujeita a margens elevadas de erros, descrédito e desgaste para o avaliador.

d) Formulários de avaliação

Os formulários de avaliação são uma ferramenta para o registro do padrão dos 3S encontrado em um determinado ambiente, instalação ou organização, em um momento específico.

Há vários tipos de formulários de avaliação dos 3S: Formulários que avaliam S por S; avaliam os 3S de maneira geral, sem delimitar o S; formulários para cada tipo de ambiente (fábrica, escritório, oficina, almoxarifado, banheiro, pátio, etc.).

Estes formulários podem ser usados nas avaliações internas e/ou externas.

Em função da grande importância e complexidade que envolve o processo de avaliação, foi dedicado um capítulo específico sobre o tema.

Definição de Metas

Há organizações que dizem estar implantando o 5S ou processo semelhante, quando na verdade estão implantando um programa de ordem e limpeza. O 5S, além de envolver as cinco atividades educacionais, é implantado com metas, tanto para algumas etapas, como para o próprio padrão de cada S. Como disse o pensador Seneca: " quando você não sabe para que porto quer ir, qualquer vento lhe será favorável". Estabelecer metas desafiantes é um fator fundamental para motivar as pessoas a caminharem em sua direção.

Portanto, deve-se definir a que pontuação dos três primeiros S (ou de cada S) se deseja chegar em um determinado momento (que é o da próxima avaliação) e, até lá, verificar em determinados períodos (através de auto-avaliações), se a evolução apresentada tende a alcançar a meta, fazendo-se as devidas correções de rumo. Estas metas podem ser globais (de toda a organização) ou específicas (de cada instalação), observando-se as devidas correlações entre as mesmas.

O Comitê deve informar aos responsáveis pelas áreas o período da próxima auditoria, o qual pode variar dependendo do padrão atingido por cada área ou do padrão da organização como um todo. 

A Tabela 1 apresenta uma sugestão deste período de acordo com o padrão de 3S atingido.

Após receberem os relatórios das auditorias, cada responsável pela analisa os registros feitos pelo auditor, discutindo com a sua equipe aquilo que depende apenas do comportamento da própria equipe, o que depende de outras áreas de apoio, principalmente os problemas de conservação, e o que depende de desembolso. Com base nesta análise, o responsável estimará uma meta numérica para a próxima auditoria, de acordo com o período definido pelo Comitê. Caso seja necessário, o responsável poderá discutir sobre o assunto com o seu líder imediato com o objetivo de ambos se comprometerem com os resultados.

Elaboração do Plano de Ação

Enquanto o Plano de Implantação serve para orientar coordenadamente o desenvolvimento do 5S por toda a organização, o plano de ação visa definir de que forma os 3S serão praticados nos respectivos locais de trabalho. Neste plano são definidas as táticas para se tratar os problemas comportamentais, e os prazos para se solucionar os problemas puramente físicos. 

Ações de Melhorias

Algumas organizações imaginam que a responsabilidade de implementação dos 3S é das pessoas de nível operacional; outras acreditam que a responsabilidade é do Comitê do 5S, e o pessoal de nível operacional acredita que as melhorias só dependem de investimento, ou seja, da “organização”. A verdade é que os 3S dependem de todos. Conforme recomendado no tópico sobre plano de ação, devem ser separados os problemas que dependem de cada nível e implementá-los. 

A Figura 2 mostra que as ações de melhorias resultantes das auditorias são praticadas dentro de um outro ciclo girado no dia-a-dia, através de reuniões relâmpagos, definição de responsáveis por cada pendência ou sub-locais e auto-avaliações. São estas atividades que garantem a melhoria do ambiente a partir da distribuição de responsabilidades para todos os componentes da equipe de trabalho.