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Las auditorías de 5S 

Esa metodología de auditoría de 5S es resultado de la experiencia del consultor brasileño Haroldo Ribeiro, desde 1990. La metodología presenta la contextualización de las auditorías de 3S y de 5S como parte de un proceso educacional, en otras palabras, la auditoría representa un instrumento para formar la cultura de 5S en la empresa, y no como una herramienta represiva. 

La adopción de una evaluación sistemática del Programa 5S es una forma de demostrar seriedad en relación a la implantación; una herramienta de seguimiento a los equipos de trabajo y una forma de mantener y mejorar los niveles alcanzados. 

El desarrollo de auditorías de 5S ha sido la estrategia más utilizada para garantizar la evolución gradual y progresiva de los niveles del Programa. Un desarrollo enfocado hacia el correcto entendimiento de los conceptos y enfocándose en una postura más constructiva, estos son elementos-claves para el éxito del sistema de evaluación del 5S.

 Sin embargo, a pesar de que las actividades de auditoría están incluidas en la tercera etapa del ciclo PDCA (C-check), las empresas las aplican como la principal herramienta para proponer las mejoras de 5S, en vez de utilizaren los propios responsables de las áreas para eso. Las causas de esta inversión de responsabilidad son:

ü  La mayor carga de capacitación en 5S normalmente es en la formación de auditores, y más bien debería enfatizarse en la de los responsables por las áreas;

ü  Comúnmente, existe la desconfianza de que los responsables de las áreas auditadas hacen maquillajes en vísperas de las auditorías, ocultan informaciones y se resisten en aceptar posibles verificados hallazgos por parte de los auditores. Asimismo, para ellos lo más importante son los puntajes y no las oportunidades de mejoras. Siendo así, muchas personas acreditan que lo correcto sería programar auditorías sorpresas;

ü  Usualmente cuando los puntajes de las auditorías no están de acuerdo con lo que las áreas son el día a día, hay desconfianza pues se considera que los auditores no están siendo críticos; cuando en realidad esta distorsión es provocada por los propios auditados que tienden en tener la postura citada en el tópico anterior. Gerentes, Directores y el Gestor de 5S deben estar atentos en estas actitudes inadecuadas de los auditados. 

Cuando una empresa pasa a hacer auditorías sorpresas de 5S, esconden un problema que tarde o temprano llevará el Programa al fracaso: los responsables de las áreas no tratan las 5S como un amigo. Al contrario, para ellos, solamente es un conjunto de actividades que perjudican  su rutina y obligaciones. 5S es visto apenas como un objetivo, de la Alta Gerencia, al que rendir cuentas. Representa un “peso” que tiene un resultado apenas estético, que no agrega valor al proceso. Principalmente, este problema es consecuencia principalmente de la falta o poca inversión en la sensibilización y capacitación de los líderes desde la primera fase del Plan de Implantación. La sensibilización es limitada a una conferencia de 2 horas. Los líderes operacionales y sus equipos son indebidamente capacitados, sin tener informaciones más detalladas sobre la metodología 5S o los criterios de auditorías y su papel como conductor del 5S. Después de la implantación, el foco de atención para la empresa son las auditorías y sus resultados y se da poco énfasis en el perfeccionamiento de la capacitación de los líderes. El resultado es que el auditor representa el “juez” y el auditado el “sospecho”. Cuando lo correcto sería tratar al auditado como el conductor del Programa y el auditor como alguien imparcial, objetivo y con dominio de los conceptos de las 5S, intenta convencer al auditado reconocer los hallazgos. 

Algunas desventajas al tomar la decisión de hacer auditoría sorpresa son:

ü  Dificultad de planificación de las auditorías y de mantener el secreto;

ü  Dificultad de auditar acompañado por el responsable del área, porque este puede estar ocupado o ausente en el momento de la llegada del auditor;

ü  Error en los informes causados por el pre-concepto del auditor al no estar acompañado por el responsable del área o por no confiar en sus informaciones y justificaciones;

ü  El auditado percibe al auditor como “acusador” o “persona non grata”, generando un ambiente conflictivo y por lo tanto, una antipatía hacia el auditor y por el propio 5S;

ü  Desmotivación de los auditores por no ser reconocidos por sus jefes y los auditados. El resultado es la pérdida de auditores al largo del tiempo y la dificultad de capacitar nuevos;

ü  Los informes de las auditorías no son transformados en plan de acción, porque los auditados no reconocen los hallazgos como oportunidades de mejoras. El interés de los auditados radica en los puntajes obtenidos, principalmente en comparación con la meta. 

Existe interés de que el resultado de la auditoría con fecha y hora marcadas refleje la situación real del área. La empresa debe invertir en los líderes, tratándolos como los verdaderos conductores del 5S a medida que ellos traten al Programa como un amigo y en la búsqueda de lograr metas relacionadas a su actividad principal. Esto solo es posible a partir del compromiso real demostrada por la Dirección de la empresa. Confiados en que 5S es una base física y conductual que contribuye directamente con otros indicadores de desempeño, tales como: Seguridad, Confiabilidad, Costos,  Calidad, Medio Ambiente, Productividad y Motivación. 

La figura 1 presenta una visión general de una auditoría sistemática  debidamente experimentada que ha sido utilizada por las empresas que implantan las 5S de manera efectiva y definitiva.

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Figura 1 – Visión general de una metodología eficiente de auditorías de 5S